Практика бизнеса. Записки консультанта - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Альтшулер cтр.№ 46

Большие возможности дают и такие новые технологии, как Интернет. Но для грамотного использования этих технологий нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса.

А если мы еще вспомним о том, на основании чего руководитель обычно принимает решения, поневоле придут на ум слова Анны Ахматовой: «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда…» Поэты – случай особый, они из сора могут сделать что-то стоящее, у управленцев это получается далеко не всегда. Действительно, не так-то легко сориентироваться в потоках неполной, противоречивой, подчас недостоверной информации, поступающей из внешнего мира и с предприятия. Правда, есть еще интеллект, опыт и интуиция самого руководителя, на которые он отчасти может положиться. Но возможности человека, к сожалению, небезграничны. Слабо реагируя на информацию, поступающую из внешнего мира и из собственной фирмы, руководитель рискует стать заложником собственных представлений и иллюзий.

Миф первый: любой руководитель нуждается в информации

Оборонный завод до сих пор из последних сил производит некую нужную военным продукцию. На вопрос консультанта: «Когда Минобороны последний раз оплачивало эту продукцию?» – директор отвечает: «Да года два с половиной назад. Но мы не сдаемся. Пока хоть один рабочий на предприятии есть, будем делать то, что умеем». Количество работников на славном некогда заводе сократилось в 10 раз, более половины территории сдается в аренду различным торговым фирмам, а директор продолжает упорствовать, ссылаясь на неудачный опыт конверсии, узкоспециализированное оборудование, обещания генералов и отсутствие маркетологов.

У руководителей подобного типа просто нет желания воспринимать и анализировать внешнюю информацию, что-то менять в своей работе. Они сознательно загоняют себя в условия «острой информационной недостаточности», и итог их деятельности в условиях рынка практически предопределен.

Мало получить и систематизировать какую-то информацию, надо еще понимать, готова ли среда к ее восприятию и использованию. Как в стихах Р. Рождественского про сказочного джинна: «Джинн засеял рожью поле брани, люди ночью эту рожь сожгли, рассыпал он истины – не брали, планетарий выстроил – не шли».

Миф второй: информация объективна, факты – упрямая вещь

На самом деле информация может существенно меняться в зависимости от цели, для которой она готовится и используется. Обсуждаем с директором одного из заводов возможность продажи непрофильной части бизнеса. Прошу его дать сведения об износе соответствующего производственного оборудования. Он вызывает руководителей служб, дает им поручение, и уже после обеда нам приносят нужные бумаги. Смотрю и изумляюсь – износ прессов, станков и иного оборудования от 85 до 100 %. «А вы бы сами купили за нормальные деньги такой хлам?» – спрашиваю я директора. Тот снова приглашает руководителей служб. Те не смущаются: «Вы ж сами всегда говорите – налоги надо оптимизировать». Стоит большого труда объяснить им, что бумаги для налоговой инспекции и для потенциального покупателя – это разные бумаги, поскольку цели у них разные.

Цели влияют на информацию, но и информация, в свою очередь, влияет на цели. На основании какой информации эти цели ставятся? Как она собрана? Как проанализирована? Генерал Д. Эйзенхауэр в годы Второй мировой войны (вспомним пример из гл. 7) интересовался не столько самим прогнозом погоды, сколько методиками, по которым этот прогноз готовился.

В результате многолетнего общения с собственниками и генеральными директорами различных фирм я пришел к выводу, что источник информации для них чаще более важен, чем само содержание этой информации. И форма подачи (мы об этом будем говорить ниже) тоже часто превалирует над содержанием, как и скорость – над качеством. Руководитель – человек, и он, естественно, пропускает все через собственные эмоциональные и вкусовые фильтры.

Миф третий: информация – это власть, ее владелец может манипулировать другими людьми

Не все так просто. Информация – оружие обоюдоострое. Да, ее часто используют в целях манипуляции руководители. Но не менее часто информация используется как средство манипулирования руководителем со стороны подчиненных.

Вот коммерческий директор бодро докладывает генеральному, что месячный план продаж выполнен на 3 дня раньше срока и надо бы поощрить самоотверженных коммерсантов. Эмоциональная окрашенность информации, победоносность рапорта расслабляют первого руководителя. При этом, естественно, лишними деталями коммерческий генерального не загружает, а если бы он это сделал, то выяснилось бы, что выполнение плана объясняется крупным заказом случайного клиента, который приехал сам и о котором коммерсанты слыхом не слыхивали. Раньше он покупал продукцию у конкурентов, но сейчас что-то у них стряслось, и он одну крупную закупку сделал здесь. На его переманивание не было потрачено много усилий, и вероятность того, что он появится еще раз, крайне невелика. Но факт есть факт, план выполнен, и премии надо «выбивать». А что касается следующего месяца – «будет день, будет и пища».

В условиях вертикальной и репрессивной (негативных воздействий больше, чем позитивных) отечественной деловой культуры люди торопятся доложить наверх об успехах, реальных или нереальных, а если докладывают о проблемах, то намеренно сгущая краски, чтобы выпросить побольше ресурсов, в результате идет сознательная и бессознательная дезинформация. На основе этой «дезы» (специалисты говорят, что директора в день получают до 30 % дезинформации) и принимаются решения.

Миф четвертый: чем больше информации, тем лучше

На столе руководителя крупного комбината – кипы первичной документации, ее приносят снабженцы, сбытовики, основные и вспомогательные производства. По 3–4 часа в день руководитель просматривает эти «залежи», выхватывает какие-то отдельные цифры, вызывает к себе сотрудников, устраивает им разносы. Ассортимент слишком велик, чтобы уловить взаимосвязи и тенденции в этом хаосе, поэтому человек пытается чем-то управлять, но реально мало что получается.

Если источник информации один, то с высокой степенью вероятности это «деза», если их несколько, то какому больше доверять, если цифры везде разные? Как говорил один из старых директоров, информационная независимость возможна, но при информационном равноправии.

При многоуровневой системе управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Руководитель ежедневно и ежечасно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня, например разбирается, почему какой-то поставщик прислал не то, что ему заказывали («понимаешь, некому поручить»). Естественно, времени на решение стратегических вопросов при этом не остается.

Миф пятый: предприятие может и должно работать как часы