Практика бизнеса. Записки консультанта - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Альтшулер cтр.№ 39

Ключевой вопрос: захочет ли клиент даже в тяжелых экономических условиях отдать деньги именно за ваш продукт или услугу? Для этого продукт или услуга должны как минимум удовлетворять его потребностям и как максимум предвосхищать их. В дело вступают факторы изменения философии взаимодействия с клиентом: выигрывает тот, кто при примерно равных ценах продукта или услуги обходит других в сервисе, скорости и качестве доставки. И не следует забывать о том, что проблемы клиента часто кроются не в самом продукте, а в его взаимодействии с окружающей средой.

Простой пример – мы предлагаем кому-то купить билеты в театр:

Клиент слышит совсем не то, что вы говорите. Клиент покупает совсем не то, что вы производите и продаете.

Клиент использует вашу продукцию совсем не так, как вам хотелось бы или как вы написали в инструкции.

Клиент, как ребенок, обожает призы и подарки. Есть разница между дешевизной и благородством.

Ценовое продвижение ничего не добавляет в отношения покупателя и марки, подарок – совсем другое дело.

Клиент хочет получить товар или услугу быстро, дешево и при этом качественно. Но и вы не лыком шиты: в процессе удовлетворения потребностей и желаний клиента можете «породить» новые его потребности и желания (продавая не только продукты и услуги, но и «анонсы»). Клиент нелогичен, как девушка. Он хочет быть единственным («на тебе сошелся клином белый свет»), но при этом надеется, что вы человек опытный. Клиент хочет, чтобы выпускаемый вами топорик был острым, когда ему нужно, и «смирным», безопасным в остальное время. Значит, топорик как минимум должен быть в чехле, чтобы рюкзак не порвать. И брусочек должен прилагаться к топорику (на случай, если тот затупится). И еще – придумайте что-нибудь, чтоб не терялся брусочек.

Мир парадоксов, в котором производители и продавцы должны научиться балансировать «на канате» клиентских желаний.

Всегда ли прав клиент?

Есть такое понятие «ложная клиентоориентация». С ней надо бороться, как и с такими лозунгами, как:

• «Клиент всегда прав»,

• «Каждый позвонивший – достояние компании»,

• «Ни один клиент не должен уйти необслуженным».

Скажите, кто ваш клиент, и мы скажем – кто вы. Если вы сосредоточились на вялых и безынициативных клиентах (избегая агрессивных и требовательных), то и сами очень скоро станете такими же вялыми и безынициативными.

Нередко клиентов (если ясно, что это клиент из не приоритетной для вас отрасли, или если удовлетворение его желаний потребует неимоверных усилий) лучше вежливо отправлять к конкурентам (есть исключение – если явно просматривается новое, перспективное бизнес-направление, на уровне руководства компании должно быть принято решение о работе на перспективу по этому направлению). Компания не может быть неразборчивой, она должна работать со «своими клиентами» на тех рынках, где она может быть максимально полезна и эффективна. Свою целевую группу надо удовлетворять не на 99 %, а на 110 % (исходя из клиентской точки зрения). Как же этого добиться, если так много дорогого времени грамотных экспертов будет уходить на «пустые» звонки и беседы? Именно этого самого времени потом не хватит реальным, платежеспособным и перспективным заказчикам. Где же тут клиентоориентация?

Кстати, многие противоречия клиентоориентации снимаются, если понимать под «клиентом» в широком смысле этого слова своих сотрудников, коллег, себя самого (причем себя и ключевых сотрудников неплохо бы отнести к «золотым» клиентам). Такое толкование позволяет более серьезно подходить к разбору конфликтов, точнее расставлять приоритеты.

Если, к примеру, ваша фирма занимается проектными работами, надо четко научиться разбивать проект на тестовую («завлекательную») и реально оплачиваемую части. Если самую дорогую и красивую часть проекта делать бесплатно – значит, лишать себя удовольствия расти. В нормальном бизнесе обе стороны могут получить удовольствие и испытать желание встретиться еще. Одна идея порождает другую, и начинается эффект «снежного кома». Никто не должен проиграть в результате взаимодействия, ибо если проиграет клиент – он больше не придет и будет рассказывать о продавце гадости, если проиграет продавец – у него не будет денег на развитие.

И не верьте тем, кто все разговоры о проблемах своей фирмы сводит исключительно к ценам – «вот были бы у нас ниже цены…» Разговор с клиентом только о цене – это разговор низшего уровня. Чаще всего цена лишь предлог, подтекст всегда какой-то другой. Почему человек говорит «дорого»?

• У кого-то есть дешевле.

• У него просто нет денег.

• Не то предлагаем (не определили ценность, поль-зу).

• Хочет поторговаться (привык всегда торговаться).

• Не наш клиент (не было четкого маркетингового плана).

Фирма Castrol перешла в свое время от бесперспективной ценовой конкуренции на рынке технических масел для оборудования (производителей тысячи, и выделиться трудно) к взятию на себя финансовой ответственности за нормативную (в соответствии с «паспортом») бесперебойную работу сложного и дорогого оборудования. Какие масла нужны, какие специалисты, как все организовать? – это уже стало ее проблемой. Другой уровень продукта и отношений – совсем другие деньги, здесь демпинг уже ни к чему. Если вы экономите средства клиента, помогая ему увеличить выпуск продукции, вы вполне можете претендовать на часть этой экономии.

Ты меня уважаешь? А себя?

Начальник отдела сбыта швейной фабрики на одном из консалтинговых семинаров несколько лет назад, отвечая на вопрос: «Как бы вы определили понятие “сбыт”?» – дала любопытное определение: «Сбыт – это избавление от произведенной продукции». Я попытался уточнить: «Вы что, нечаянно выпустили эту продукцию?» – «Планово или нечаянно – какая разница? – ответила женщина. – Все равно надо от нее срочно избавляться, иначе на какие же деньги мы будем покупать завтра сырье?» Можно сколько угодно повторять фразы из учебников об «удовлетворении потребностей и желаний клиентов», но появляются в живой беседе слова «избавление от продукции» – и все становится ясно.