Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений - читать онлайн книгу. Автор: Анита Элберс cтр.№ 79

Как подсказывают примеры из мира бейсбола и телевидения, вряд ли имеет смысл верить, что из-за прогресса в цифровых технологиях влиятельные контент-продюсеры просто вытеснят нынешних дистрибьюторов. На самом деле происходящее и сложнее, и интереснее. Тогда как из-за перехода на цифровой формат возникает масса способов, с помощью которых потребители могут получать медиаконтент, некоторые из крупнейших производителей активно способствуют этой тенденции, создавая собственные каналы, чтобы получить рычаг влияния на нынешних дистрибьюторов.

Еще одна спортивная организация – Национальная футбольная лига (далее НФЛ) – поднимает этот разумный подход к применению новых технологий дистрибуции на новую высоту. Весьма поучителен пример того, как управляет своей стратегией контента вид спорта с самым большим количеством зрителей в стране, который, возможно, является одним из самых успешных развлекательных проектов в мире. А поучителен он потому, что многое говорит о том, как развиваются рынки развлекательных товаров.

В конце 2009 года НФЛ завершала свой самый больший сезон за двадцать лет: каждый из матчей лиги собирал в среднем намного больше шестнадцати миллионов телезрителей в США ^{272}. Но Брайану Ролаппу (старшему вице-президенту НФЛ по медиастратегии и цифровым средствам массовой информации) некогда было праздновать последнее достижение лиги. Пока болельщики по всей стране с нетерпением ждали раунда плей-офф, кульминацией которого должен был стать 44-й Суперкубок, Ролапп и его команда по цифровым медиа обдумывали решение о стратегии лиги в мобильной сфере. Ряд компаний соперничал за то, чтобы заместить Sprint в качестве официального мобильного партнера НФЛ. От выбора зависело многое, ведь на чашу весов была брошена судьба ценных прав на мобильный контент – например, яркие спортивные эпизоды, доступ к прямой трансляции и потоковое видео основных кабельных каналов НФЛ: NFL Network и NFL RedZone.

«Мы в равной степени и спортивная компания и медиакомпания», – объяснил мне Ролапп. Он получил образование в Гарварде и работал в НФЛ с 2003 года, а подразделением цифровых медиа лиги руководил с 2005 года. «Мы сосредоточили внимание на том, чтобы извлекать максимальную прибыль из футбола, а продажа прав на контент для медиа – решающий источник доходов», – продолжил Ролапп. Он был прав: доходы НФЛ в 2009 году составили 8 миллиардов долларов, причем около половины из них поступило от продажи прав медиакомпаниям (в основном от контрактов с телесетями), а четверть – от продажи билетов. Кабельный канал ESPN ежегодно выплачивал лиге более одного миллиарда долларов, вещательные компании CBS, FOX и NBC – по 600–700 миллионов долларов, а DirecTV (провайдер спутникового ТВ) – еще 700 миллионов долларов ^{273}. Партнеры-вещатели также играли ключевую роль в построении бренда лиги. «У НФЛ небольшой маркетинговый бюджет, – заявил вице-президент лиги по работе с болельщиками и маркетингу. – Мы покупаем очень мало рекламы. Но получаем рекламу стоимостью более 200 миллионов долларов от своих вещательных партнеров в рамках заключенных с ними контрактов – в виде рекламы, которую можем показывать во время матчей».

В области дистрибуции контента для мобильных телефонов – а точнее, смартфонов – НФЛ с 2005 года сотрудничала со Sprint. Этот провайдер платил лиге по 100 миллионов долларов в год за статус ее эксклюзивного мобильного партнера; примерно половина этой суммы была предназначена для связанной с НФЛ рекламы и продвижения. Но срок действия этого сотрудничества заканчивался в августе 2010 года, и НФЛ начала переговоры с другими компаниями. Определить правильный подход было нелегко. Ролапп заявил: «Мы хотим быть там, где болельщики, и иметь партнера, который может обеспечить им самое качественное восприятие нашего контента. Но в то же время мы не хотим забывать о тех платежах, которые можем получать в мобильной сфере с ее жесткой конкуренцией».

Команда Ролаппа определила три стратегических варианта. Во-первых, НФЛ могла стремиться к эксклюзивному партнерству с одним мобильным оператором, во многом как это было со Sprint. «Может, это будут последние для нас переговоры по эксклюзивной сделке в этом секторе», – сказал Ролапп, подчеркнув, что отрасль мобильной связи быстро менялась. «Энтузиазм наших фанатов потрясает, а это позволяет нам проявлять больше избирательности», – добавил Ганс Шрёдер, вице-президент по цифровым медиа. Во-вторых, лига могла стремиться к ряду неисключительных сделок на права с мобильными операторами – такими как AT&T, Sprint и Verizon, – предоставляя каждому право передавать на мобильные телефоны контент НФЛ, но ни у одного оператора не было бы эксклюзивного права на это. «Эксклюзивная сделка может серьезно ограничить количество охваченных болельщиков, так как даже крупнейший оператор обеспечивает охват только в 20–25 % общей аудитории», – отметил Шрёдер, комментируя конъюнктуру рынка в конце 2009 года. «Неэксклюзивные сделки могли бы помочь НФЛ охватить более широкую аудиторию через мобильные устройства, во многом так, как у нас происходит на телевидении при нынешней структуре сделок». В-третьих, была работа с нынешними или новыми партнерами-вещателями в рамках совместной сделки по ТВ и мобильной связи. НФЛ уже исключила права на дистрибуцию мобильного контента в предыдущем раунде переговоров с вещателями, так что лига могла снова обратиться к сетям и предложить права на показ видео целых матчей в прямом эфире или самых ярких моментов по мере их появления, а также права на живое видео с каналов NFL Network и NFL RedZone. Ролапп знал, что вещатели, которых он называл «стратегическими партнерами», посчитают права на мобильный контент очень ценными. Например, у ESPN был собственный продукт для мобильных телефонов – ESPN Mobile, и сети очень хотелось бы включить туда контент НФЛ.

Резко повысив планку и подчеркивая, как НФЛ стремится расширять свой бизнес, комиссар НФЛ Роджер Гуделл недавно поставил цель в 25 миллиардов долларов доходов к 2027 году. Ролапп должен был разработать стратегию для мобильной сферы и сделать все возможное, чтобы помочь лиге достичь этой высоты.

Известно, что НФЛ, мягко говоря, не склонна упускать свою выгоду, ведя переговоры о деловых сделках. Самая богатая спортивная лига страны стала лидером потому, что продуманно добивалась лучших условий при продаже прав на свой контент медиакомпаниям. И подход НФЛ к правам на мобильный контент – не исключение: ориентируясь на смелые цели Гуделла, Ролапп в итоге решил сотрудничать только с одним мобильным оператором, и результатом стала сделка, которую специалисты в спортивной индустрии считают знаковой. Когда о ней было объявлено в марте 2010 года, спортивный мир узнал, что Verizon выплатит НФЛ 720 миллионов долларов за четыре года – самое дорогостоящее соглашение для лиги за всю ее историю ^{274} (оно было перезаключено в 2013 году, а сумма составила один миллиард долларов – повышение почти на 40 %). Некоторые были удивлены таким результатом и задавались вопросом: зачем НФЛ выбрала эксклюзивное сотрудничество и как это соответствовало общей стратегии дистрибуции лиги? Для ответа на эти вопросы нужно рассмотреть, почему НФЛ стала настолько влиятельной и как она использует прогресс в цифровых технологиях с выгодой для себя.