Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений - читать онлайн книгу. Автор: Анита Элберс cтр.№ 21

Когда в течение десяти лет в судьбе одной компании случаются подобные кульбиты, это говорит о многом. Экономическое оздоровление Marvel – сама по себе одна из наиболее впечатляющих историй, разворачивающихся на полях шоу-бизнеса и всего делового мира, – представляет собой прямой результат целенаправленной деятельности киностудий, неустанно ведущих поиск идей для своих дальнейших блокбастеров. На сегодняшний день для крупных кинокомпаний чуть ли не самым надежным капиталовложением становится работа над любым фильмом-событием с героями и злодеями из комиксов Marvel. Правда, среди голливудских студий есть единственная, не черпающая из сокровищницы Marvel, – ею оказалась Warner Bros. В этом нет ничего удивительного, поскольку Warner входит в конгломерат Time Warner, который владеет издательством DC Comics ^[30], а оно, в свою очередь, является наиглавнейшим соперником Marvel – ведь именно DC Comics придумало всеми любимых Бэтмена и Супермена, да и множество других популярных персонажей. Два непримиримых конкурента, Marvel и DC Comics, полностью захватили книжный рынок комиксов, не оставив никому больше ни единого шанса.

Возникает искушение рассматривать расцвет Marvel как результат счастливого стечения обстоятельств – просто повезло с тем первым фильмом «Человек-паук», и теперь компания лишь стрижет купоны с каждой очередной серии. По правде говоря, так оно и есть. Глава любой голливудской студии знает, что первый «Человек-паук», став одним из самых высокоприбыльных фильмов 2002 года и выйдя на десятое место по общемировым кассовым сборам, как истинный супергерой, практически в одиночку, спас несчастную Sony Pictures от бесцветного киносезона, превратив для нее тот год в звездный. Marvel не могла не воспользоваться столь громким успехом «своего» блокбастера: по моим подсчетам, бренд Человека-паука (сюда входит производство и продажа игрушек, предоставление лицензий на использование в индустрии развлечений и сфере потребительских товаров) приносил компании отдельно в 2002 и в 2004 году не менее половины ее дохода от основной деятельности и в 2003 году, когда на экранах не было очередного фильма с этим персонажем, – как минимум третью часть ее дохода от основной деятельности.

Специалист по лицензированию потребительских товаров, работавший в Marvel, постарался перечислить мне: «Игрушки, аппликации на одежде, рисунки на пижамах, школьные товары, разные игры, рекламная продукция, скейтборды, витамины, леденцы на палочке – и на всем этом один Человек-паук, фактически в любом виде и любом размере». Кунео подтвердил: «С Человеком-пауком не сравнится ничто. Это самый главный персонаж; из созданных нами фантастических существ он единственный, кто популярен среди всех слоев населения. Он сопровождает нас в течение всей нашей жизни – ведь его любит и двухлетний малыш в пижамке, на которой он нарисован, и человек за шестьдесят. Хотелось бы, чтобы такой широкой популярностью пользовались все персонажи Marvel».

Успешное начало вызвало повальное увлечение супергероями. Следующие фильмы, снятые по сюжетам Marvel сразу после выхода «Человека-паука», такие как «Сорвиголова», «Люди Икс – 2» и «Халк», показывали хорошие результаты в кинопрокате, а сиквелы «Блэйд–2» и «Люди Икс – 2» превзошли по кассовым сборам свои оригиналы – между прочим, все профессионалы именно в этом видят первый признак дальнейшей живучести франшизы. На Голливудских холмах персонажи Marvel шли нарасхват, киностудии вступили в упорную конкурентную борьбу за еще не использованных героев, образы которых просились на большой экран. Политика блокбастеров уже расставила свои капканы, и Marvel не преминула ими воспользоваться, обернув складывающуюся конъюнктуру себе на пользу: на переговорах со студиями и прочими партнерами по лицензированию управляющие компании добивались заключения более выгодных сделок. По условиям первоначальных контрактов на производство и распространение «Блэйда» и «Людей Икс», Marvel получала часть прибыли после учета всех затрат производителей и дистрибьюторов, но каждый раз при расчете выручки финансисты студий проявляли такую творческую изобретательность, что в результате Marvel доставалась незначительная сумма – Кунео называл это «экономикой по-голливудски». Однако, уже имея за плечами успех первых фильмов, управляющие компании сумели договориться о более выгодном распределении доходов, получаемых от «их» блокбастеров, – теперь Marvel отходило 3–7 % кассовых сборов. Конечно, это была лишь капля в море по сравнению с тем, что доставалось студиям-партнерам, но все-таки значительно улучшало ситуацию.

Между тем в Marvel создали свою модель ведения бизнеса, которая преследовала минимизацию затрат как на создание продукта, так и на его дальнейшее продвижение – причем последнее обычно относят к основному финансовому бремени при маркетинге блокбастеров. Когда речь идет о снижении расходов в деятельности Marvel, то прежде всего имеется в виду, что компания максимально перекладывала затраты на плечи студий, получивших лицензии на использование ее персонажей. Вот каким образом это делалось. Marvel работала как небольшая корпорация со своими подразделениями: книжное издание комиксов; производство игрушек; торговля лицензионной продукцией в индустрии развлечений; торговля лицензионной продукцией в сфере потребительских товаров. Причем сюжетные линии и образы персонажей компания разрабатывала все в том же издательском подразделении, которое по сути служило центром исследований и разработок, то есть фабрикой идей. Надо сказать, что «фабрика» работала весьма эффективно, поскольку издание комиксов считалось делом относительно недорогим из-за довольно гибких цен – обычный тираж обходился компании всего в 10–20 тысяч долларов. Что касалось дальнейшего продвижения брендов, то этот вопрос Marvel целиком перепоручала своим партнерам по кинобизнесу. Согласно лицензионным договорам со студиями, Marvel не принимала участия в расходах на производство и маркетинг «своих» фильмов. «Обычно мы экономим от тридцати до восьмидесяти миллионов долларов, поскольку вся нужная нам реклама идет через фильмы. Естественно, о компании Marvel и ее персонажах узнают со сверхъестественной быстротой – ведь фильмы с нашими героями смотрят во всем мире», – сообщил мне Арад в 2004 году. А Кунео добавил, объяснив, какой положительный эффект имеет просмотр каждого фильма для отдельных брендов: «Если вы видели эти картины, то, скорее всего, заинтересуетесь нашими комиксами, видеоиграми, захотите купить футболки с нашими героями или какие-то другие нужные вещи».

Как Marvel зарабатывала деньги? Поскольку главным источником ее доходов оставалась продажа игрушек и разных потребительских товаров с символикой, то компания полностью сохраняла за собой право на использование образов своих героев для выпуска этих продуктов, хотя, как представляется, киностудии предпочли бы совсем другие партнерские отношения. Очень прибыльной оказалась лицензионная деятельность, и прежде всего из-за невероятно низких расходов. Когда Disney вела переговоры о приобретении Marvel, то выяснилось, что в обоих лицензионных подразделениях, координирующих передачу прав на производство в индустрии развлечений и в сфере потребительских товаров, работало всего несколько специалистов по продажам и несколько помощников; конечно, им помогала команда юристов по лицензионным соглашениям с партнерами и специалистов по контролю за качеством продукции – приблизительно человек десять, не больше. В стандартном соглашении обычно указывались: минимальная сумма гарантии, подлежавшая выплате владельцу прав независимо от продаж продукта лицензиатом, и дополнительные лицензионные платежи, если продажи превышали сумму гарантии. Вполне закономерно, что чем больше персонаж Marvel ассоциировался с содержанием блокбастера, тем легче компания добивалась солидных сумм минимальных гарантий и высоких ставок лицензионных платежей. Вот почему Перлмуттер называл Marvel «золотым дном».