Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Шервуд cтр.№ 29

Страница

Внешние границы системы интересов обычно определяются свободными звеньями, элементами, определяющими планы, политику, цели, внешние двигатели системы и результаты ее работы. В качестве примера можете еще раз взглянуть на диаграмму цикличной причинности из примера о бэк-офисе (рис. 2.7). На ней имеются три свободных звена: объем и разнообразие операций – внешнее входное звено, а также качество обслуживания и стоимость – результаты работы бэк-офиса. Если наша цель – понять природу работы бэк-офиса, то эти свободные звенья определяют границы системы, так как они указывают, что ею движет и чего она достигает. Однако если мы преследуем другую цель, то, вероятно, одно или несколько свободных звеньев будут включены в диаграмму более полно, связанные со своими последствиями или предшествующими элементами. В диаграмме, представляющей работу бэк-офиса в контексте рынков ценных бумаг, в целом будут указаны движущие силы объема и разнообразия операций, качество обслуживания будет находиться в середине диаграммы напротив взаимодействия между фронт– и бэк-офисом, а стоимость окажется важным центральным элементом диаграммы, расположенным напротив общей финансовой динамики банка.

Почему же тогда на рис. 2.7 эти переменные представлены как свободные звенья? Учитывая целостный поход, применяемый в системном мышлении, не стоит ли нам более подробно отследить причинно-следственные связи?

Вы можете сделать это, если хотите, но стоит вам начать, и будет трудно остановиться. Все связано со всем. Вам нужно охватить всю систему интересов, и при этом, с одной стороны, не разрезать слона пополам, а с другой – не включить в нее весь космос.

Так где же находятся границы? Универсального ответа быть не может, потому что все системы разные, но знаете, как говорят о слонах? Возможно, вы не сможете описать их, но, когда увидите, обязательно узнаете! То же самое можно сказать и о диаграммах цикличной причинности: когда у вас появится некоторый опыт, вы будете чувствовать эти границы. Вы можете потренироваться на всех диаграммах этой книги. Правильно ли они составлены? Достаточно ли широко они охватывают вещи и не вязнут ли при этом в излишних подробностях или посторонних деталях?

Внутри диаграммы все связано со всем, поэтому неважно, с чего вы начнете. Если вы будете идти по цепочке причинно-следственных связей, то рано или поздно найдете их все. Однако надо признать, что некоторые места диаграммы более «интересны», чем другие, и именно с них обычно и начинают.

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы определить, с чего вам начать.

• Каковы внешние движущие силы системы?

• Каковы основные результаты работы системы?

• Каковы основные элементы, относящиеся к проблеме, которую мы хотим решить?

С помощью первых двух вопросов вы сможете определить входные и выходные свободные звенья, такие как политика сокращения расходов в примере о телекомпании и качество обслуживания в примере о бэк-офисе. Третий вопрос прольет свет на такие вопросы, как возможность справляться или частота ошибок, если мы снова вспомним пример с бэк-офисом. Как только вы наберете несколько таких «интересных» элементов, вы можете начать строить картину.

Все элементы внутри диаграммы цикличной причинности связаны цепочками причинно-следственных связей. Два любых элемента, скажем возможность справляться и качество обслуживания, соединенные стрелкой, имеют между собой причинно-следственную связь: элемент, расположенный в хвосте стрелки (в данном случае это возможность справляться), является двигателем элемента, расположенного у острия стрелки (качество обслуживания). Соответственно, элемент, расположенный у острия стрелки (качество обслуживания) движим элементом, расположенным в хвосте стрелки (возможность справляться).

Поэтому, если у вас есть какой-либо элемент, вы можете двигаться вперед, задавая вопрос «Что движет этот элемент?». (Что движет или чему способствует возможность справляться? Конечно, качеству обслуживания.) Подобным образом вы можете двигаться и в обратном направлении, спрашивая «Что движет этим элементом?». (Что движет качеством обслуживания? Может быть, возможность справляться?)

Вы неизбежно столкнетесь с тем, что любой элемент может являться двигателем многих других или сам иметь множество двигателей.

Предположим, вы ищете, что является двигателем фундаментального роста вашего бизнеса, сосредоточились в первую очередь на прибыли и задали себе вопрос «Что движет ею?». А дальше вы можете исписать кипу страниц, обращаясь к длинным перечням объемов продаж и продажных цен каждого отдельного продукта в вашем каталоге и выявляя каждый пункт расходов в вашем гроссбухе.

Не отрицаю, что расходы на поездку на семинар по системному мышлению в конце концов оказали влияние на прибыль, но они несущественны. Вам следует проявить сдержанность и не поддаваться искушению копнуть еще глубже.

В качестве еще одного примера давайте возьмем базу довольных клиентов. Что является ее двигателем? Это хорошее упражнение для небольшой группы. Задайте этот вопрос и предложите всем членам группы молча записать свой ответ. Некоторые испишут несколько страниц (от качества товаров до подробностей рекламных кампаний конкурентов), другие запишут лишь несколько кратких пунктов.

Затем предложите всем пронумеровать эти пункты, начиная с самого важного, оказывающего наиболее мощное воздействие на базу довольных клиентов.

Теперь вы можете собрать листы и поместить их на доску. Вы увидите, что сотрудники отдела маркетинга указали в качестве самых важных факторов рекламу, ценовую политику и продвижение, разработчики новых продуктов – их качество и инновации, сотрудники производственного отдела – качество и технические спецификации, кадровики – корпоративную культуру и обучение сотрудников отдела продаж, специалисты в области стратегии – деятельность других компаний в той же отрасли и общие конкурентные преимущества компании.

И снова я соглашусь с тем, что все это действительно влияет на базу довольных клиентов. Разные люди действительно видят мир по-разному. Но с точки зрения составителя диаграммы цикличной причинности, это разнообразие ментальных моделей представляет проблему, отличающуюся от проблемы увязания в подробностях. В случае, когда диаграмму пытаются перегрузить ненужными деталями, концепция более высокого уровня (например, совокупные косвенные затраты) всегда включает в себя подробности более низкого уровня (такие как стоимость аренды помещения, коммунальные услуги и местные налоги), но выбирая, какие альтернативные ментальные модели включить (или скорее исключить) можно упустить из виду что-то действительно важное.

Если же включить их все, вы получите крайне перегруженную диаграмму, в которой все действительно связано со всем, в основном потому, что в нее включено абсолютно все! Лес теряется за деревьями, и никто не получает преимуществ. Однако если вы выберете, скажем, рекламу и проигнорируете инновации, то можете отбросить самый важный элемент. Прагматизм требует от вас избирательности, но в процессе отбора можно нечаянно разрезать слона пополам.

Страница