Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Шервуд cтр.№ 10

Такая взаимосвязанность, предполагающая неизбежные задержки во времени, осложняет управление организациями. Попытайтесь исправить что-либо на местном уровне, и вы столкнетесь с последствиями этого в другом месте. Некоторые считают: раз в их отделе все в порядке, им все равно, что происходит в остальных подразделениях. Так директор завода, от которого требуют сделать производство эффективным, заваливает склад готовыми товарами, которые затем превращаются в «маркетинговую проблему».

Однако разумные руководители понимают, насколько сложна взаимосвязь разнообразных проблем в бизнесе, и продумывают вероятные последствия своих действий. Они не хотят просто передавать груз проблем тем, кто придет после них, и осознают, насколько опасны близорукость и узкий взгляд на вещи. Они хотят видеть проблемы целостно и предвидеть влияние задержек во времени. Если все это окажется им по силам, они будут находиться в более выгодном положении и сумеют принимать эффективные решения, которые выдержат проверку временем.

– Ты ведь знаешь, что произойдет, правда? – с вызовом спросил Джонатан.

– Думаю, много чего. А что ты имеешь в виду? – ответил Тони, стараясь говорить спокойно.

– Основной вопрос – это качество! – воскликнул Джонатан. – Мы, продюсеры, отвечаем за качество, и поэтому зрители смотрят наши передачи. Если ты будешь продолжать настаивать на сокращении расходов, оно снизится, и зрители начнут смотреть другие каналы. Наш рейтинг упадет, и тогда нам конец!

– Я согласна с Джонатаном, – вмешалась Клэр. – Если мы проиграем войну за рейтинг, то уже не выкарабкаемся.

– А когда рейтинг начнет падать, начнут отваливаться рекламодатели, – добавила Анна.

– И это скажется на наших доходах…

– И нам придется еще больше сокращать расходы. Черт знает что!

– Думаю, это еще не все, – вмешался Пол, директор по персоналу. – Меня беспокоит, как сокращение расходов повлияет на наших основных сотрудников. Некоторых из наших продюсеров запросто могут переманить, не говоря уже о ведущих. Если им все это надоест, они просто уйдут. И тогда нам не поздоровится!

– А наши авторы? Они же душа компании. Мы будем нормировать им карандаши?

– Я всех вас слышу. И понимаю, – сказал Тони, пытаясь утихомирить собравшихся. – Но факт остается фактом. Мы должны как-то сократить расходы. Как нам сделать это и избежать всех тех проблем, о которых вы только что говорили?

Это довольно точный (хотя и сокращенный) пересказ разговора, в котором мне довелось участвовать. Он состоялся в одной телевизионной компании. Проблема, с которой там столкнулись, знакома работникам любой отрасли: как сократить расходы, не навредив бизнесу.

Джонатан, продюсер, сразу заявил, что сокращение расходов пойдет в ущерб качеству. Пол как директор по персоналу подчеркнул, что сокращение расходов неизбежно повлияет на настрой ведущих сотрудников компании. А Клэр и Анна озвучили самую серьезную угрозу: зрители уйдут, и рекламодатели больше не будут покупать время на их канале.

А это, как говорят в кулинарных передачах, я приготовил заранее (см. рис. 3.1).

А теперь я поясню свою диаграмму цикличной причинности.

Отправной точкой является возникающее в системе давлениена расходы, которое, как отмечал Джонатан, приводит к давлениюна качество (следовательно, П). Отсюда следует, во-первых, прямое давление на зрителей. Качество передач может упасть, что скажется на количестве зрителей (еще раз П). Во-вторых, как сказал Пол, постоянное давлениена качество повысит недовольство персонала (опять П), что приведет к потерям персонала (П), а уход звезд также повлияет на количество зрителей (еще раз П).

По мере роста давленияна количество зрителей будет расти недовольство рекламодателей (П), что будет оказывать давлениенадоход (П), усугубляя уже существующее давлениена расходы (опять П).

Это еще один порочный круг (или, скорее, даже парочка порочных кругов).

Похожа ли эта диаграмма на ту, что нарисовали или представили себе вы? Не расстраивайтесь, если не похожа: составление таких диаграмм требует практики, и я дам вам соответствующие рекомендации в главе 7. А пока главное, чтобы вам все было понятно в моей диаграмме, особенно последовательность элементов. Вы убедились в том, что эта диаграмма отражает все основные черты истории? Уверен также, вы заметили, что диаграмма не является точным отражением истории. В приведенном мною диалоге никто не употребляет терминов «давление на расходы» или «недовольство рекламодателей», различные части диаграммы обсуждаются в разное время и не обязательно в «правильной» последовательности.

Это естественно. Когда люди обсуждают проблему, они описывают ее словами, отражающими, как им кажется, самое главное, а также подчеркивают то, что им хотелось бы защитить или о чем хотелось бы поспорить. Одним из основных преимуществ построения диаграммы цикличной причинности является то, что она отражает картину в целом, независимо от узких или недальновидных интересов.

Давайте подслушаем их беседу.

– У меня вчера состоялся любопытный разговор с одной из ведущих, – сообщил Пол. – Она получила заманчивое предложение из другой телекомпании и поэтому напрямую потребовала прибавить ей зарплату. Это еще не шантаж, но близко к нему. Думаю, нам надо срочно выделять бюджет на повышение зарплат. Я понимаю, что так мы не сэкономим, но зато сможем удержать зрителей.