Через поражения — к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе? - читать онлайн книгу. Автор: Тим Харфорд cтр.№ 67

Однако на это очень легко ответить. Если розничная торговля обнаруживает, что скидка ведет к повышению объема продаж, то почему бы не предоставить скидку тем, кто решил приобрести этот товар за полную цену, либо в момент покупки, либо позднее, когда эксперимент закончится?

В конце концов руководство компании решило вернуться к традиционной торговле, к которой они привыкли, а к Дэну Ариэли они обратились лишь за тем, чтобы он подсказал им наилучший маркетинговый ход. Здесь проявилось то, что Арчи Кохран называл «комплексом Бога», а в роли Бога в данном случае выступал Дэн Ариэли. Однако сам Ариэли не считал, что его экспертное мнение значит больше, чем понимание, возникающее на основе правильно поставленного эксперимента. «Компании платят огромные деньги, чтобы получить ответы от консультантов, которые излишне доверяют своей интуиции», – удивляется он. Про проект забыли.

Несмотря на такие недостатки, рутинное экспериментирование, сторонником которого был Эдисон, сегодня практикуется очень широко. Оно выглядит не таким рискованным, как правило «20 % рабочего времени» или «менеджмент вверх тормашками». Оно не угрожает существующей административной структуре компании и еще меньше угрожает изменить статус-кво. Когда эксперименты становятся частью повседневной работы, такие компании, как Wal-Mart или Capital One, могут обрабатывать цифры, приходящие из головных офисов, не нарушая корпоративной иерархии. Наоборот: создание для сотрудников вашего подразделения по выпуску медицинских товаров возможности собираться вместе и создавать гитарную струну, которая завоюет рынок, выглядит прекрасно, когда оглядываешься назад, но создает много беспокойств для большинства корпораций, пока струн еще нет. Конечно, существует причина, по которой так мало компаний за последние полвека брали пример с W.L. Gore или Google. Тем не менее некоторые ученые не считают опыт этих компаний слишком радикальным, когда речь заходит о по-настоящему разрушительных идеях для бизнеса.

Гуппи размножаются так быстро, что Джон Эндлер смог проследить их эволюцию за несколько месяцев. Когда Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса захотел понять, почему внешне успешные компании вдруг исчезают из-за изменений в ландшафте конкуренции, он начал искать экономический аналог теплицы с прудами для гуппи. Для начала он решил обратить свое внимание на производство дисковых накопителей, т. е. на ту отрасль, где новым компаниям часто удается подвинуть рыночных монополистов. То, что удалось обнаружить Кристенсену, как и рыбки Джона Эндлера, оказалось значимо в самом широком контексте.

Поначалу Кристенсен объяснял краткость жизни изготовителей дисковых накопителей наличием «технологических оползней»: темп технологических изменений настолько быстр, что компании непрестанно должны карабкаться к вершинам технологического совершенства, несмотря на то что земля уходит у них из-под ног. Нет ничего удивительного в том, что компания, которая в течение десяти лет лидировала на рынке, в следующее десятилетие перестает существовать. Однако эта внешне убедительная теория при более тщательном рассмотрении не выдерживает критики. Лучшие производители дисковых накопителей имеют достаточно средств для финансирования дальнейших инноваций, поэтому беспрерывно совершенствуют свою технологию и имеют постоянный поток информации обратной связи от своих клиентов. Они находятся дальше от края оползня, чем новые компании, и выигрывают чисто технологическую гонку у начинающих. И неважно, касается ли дело производства дисковых накопителей с меньшим временем обращения и более высокой плотностью записи, или производства видеокамер с более совершенной оптикой, или производства спортивной обуви с более стильным дизайном и лучше сконструированной подошвой.

Кристенсен обнаружил, что лидеров рынка уничтожает не передовая технология, а совершенно новый подход, не нацеленный на их традиционных покупателей. В конце 1970-х гг. ведущие производители дисковых накопителей выпускали все более совершенные продукты для своей клиентской базы, состоявшей из крупных корпораций и банков, которые использовали компьютеры, занимавшие целые комнаты. Для этих покупателей новое поколение дисководов, имевших меньшие габариты, не представляло никакого интереса. Однако эти новые накопители пригодились для рынка настольных ЭВМ, производство которых первыми освоили такие компании, как Wang и Hewlett-Packard. В конце концов небольшие дисководы стали технологически более совершенными, и их начали покупать даже владельцы больших ЭВМ коллективного пользования. На этом этапе производители традиционных накопителей уже безнадежно отставали.

Примерно такие же уроки можно извлечь из более известной сферы – цифровой фотографии. Первые цифровые камеры были очень дороги, плохо работали и имели маленькую память. Ими не любили пользоваться ни фотографы-любители, которым хотелось купить что-нибудь дешевое, ни профессионалы, нуждавшиеся в качественном изображении, которое невозможно было получить с помощью такой камеры. Ведущих изготовителей пленочных фотоаппаратов, которые были единственным продуктом на рынке с момента изобретения фотографии, появление «цифры» могло немного напугать, но не настолько, чтобы они восприняли ее как серьезную угрозу.

Однако первые цифровые камеры пришлись по нраву другим пользователям, которые вообще не интересовались пленочными фотоаппаратами. В начале 1990-х гг. я, например, использовал цифровую камеру для фотографирования нарисованных на листах графиков во время корпоративных презентаций. Изображения я сбрасывал на дискету, чтобы потом, не спеша, проанализировать. Ни цена, ни низкое качество изображения не представляли никаких проблем. Главным было то, что я мог быстро получить изображение и отправить его по электронной почте какому-нибудь сотруднику головного офиса. Эта ниша рынка позволила ему развиваться, причем очень быстро, и через какое-то время фотопленкой стали пользоваться только самые отъявленные консерваторы. К этому времени производившая фотокопиры компания Canon имела устойчивую позицию на рынке, а многие известные компании – Fuji, Kodak, Olympus и Leica – старались из последних сил угнаться за новыми направлениями.

Битва между программами электронной почты для настольных компьютеров и сетевыми почтовыми программами еще более показательна. В 1990-е гг. программа Outlook была, бесспорно, лучшим продуктом для настольных ЭВМ, поскольку почтовые сервисы в сети Интернет имели ограничения по объему памяти и были неудобны. Кроме того, из-за слабой модемной связи они работали невероятно медленно. Программа Outlook использовалась в основном для обработки корпоративной почты, а Outlook Express обслуживала все еще небольшой рынок домашних пользователей, причем большинству из них она казалась намного эффективнее почтовых программ в сети Интернет. Однако сетевая почта нашла своих пользователей. Ими оказались студенты, для которых доступ в Интернет был бесплатным, и им нужно было переходить от компьютера к компьютеру в студенческом городке. Только позднее скорость соединения, стоимость хранения и усложненные браузеры раскрыли весь потенциал сетевой почты: ее стало возможным использовать для архивации и хранения всех получаемых писем, для резервного хранения документов, как основной почтовый адрес с расширенными возможностями, а также для работы в автономном от Сети режиме. Удивительно то, что у Microsoft этот переход вызвал большие сложности. Она приобрела одну из крупнейших сетевых электронных почт Hotmail в самом начале, а программное обеспечение почтовых клиентов ее инженерам было совсем не трудно освоить. Тем не менее принадлежащая Google почта Gmail по многим параметрам обошла Hotmail.