Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история "Евросети" - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Фоменков cтр.№ 22

 К примеру, вы не лимитированы по времени, персонал ускоряется вроде бы достаточно быстро, направление выбрано правильно, а должного профессионализма сотрудников нет. Тогда правильнее выращивать людей для этого проекта из своей команды. А если все наоборот — и время в дефиците, и хороших специалистов нет, — лучше брать ключевых профи с рынка, а также корректировать угол движения.

 На ускорение и скорость подчас влияет корпоративная среда. В возможностных компаниях, где царит дух высокого рабочего подъема, стиль фанк10, требуется всего лишь воодушевить команду эмоционально, направив ее на цель, — и тогда вся машина быстро и оперативно развернется в нужном направлении. В процедурных компаниях необходим жесткий и последовательный административный пресс. Сами сотрудники не зажигаются и не ускоряются. Они понимают, что инициатива наказуема, и это заставляет их опасаться за свое светлое будущее. Здесь требуется системное давление на все процессы и всех сотрудников. В любом случае эти параметры — всегда некие резервы при достижении амбициозной цели, так как зависят они по большому счету от руководителя первого эшелона. Чего не скажешь о таком параметре, как компетенции и профессионализм: его эмоциональным воодушевлением или автократическим нажимом не получить, это плод работы не одного года. Этот фактор, как правило, и является слабым звеном. Наличие в компании сотрудников, открытых всему новому, — фундамент ее будущих побед. Такие коллективы добиваются максимальных результатов.

 В современном мире значительно возрастает роль t, конкуренция обостряется, все довольно быстро копируется, порой времени на раздумья о cos (A) нет. И времени на формирование команд тоже нет. Что делать, чтобы победить? Действовать! И действовать быстро, по ходу совершенствуя свое мастерство и мастерство команды. Сегодня качество проработки стратегии менее важно, чем само действие. Если бы мы в «Евросети» прорабатывали стратегию по классическим канонам и действовали осторожно, традиционно, мы никогда бы не создали за два года сеть из 3500 салонов-магазинов с капитализацией в 3,2 млрд. Мы активно действовали и одновременно улучшали качество менеджмента (m).

 Что было у наших обанкротившихся конкурентов? Колоссальный профессионализм (m) и уйма времени (t). Но они не понимали значение видения, cos (A), медленно поднимали свои задницы со стула, a то и вовсе не хотели двигаться, и это лишало их ускорения (а) и негативно сказывалось на скорости перемен (v). А когда их «приперло» к стене конкурентной борьбой, они так и не поняли, на что надо было влиять. Компания продолжала улучшать свои стратегии, проводить дополнительные анализы, детализировать детализированное. Но по-прежнему не было ясности относительно cos (A) и отсутствовали динамичные v и а. Итог все знают. Наука, если ее правильно применять, никому не вредит! И в бизнесе есть место ботанизму, но прикладному.

 Как бы там ни было, но все это позволяет посредством влияния на конкретные параметры и величины структурированно подойти к решению проблемы и в значительной степени повысить эффективность.

 Формула получения эффективного результата при управлении удаленными подразделениями (филиалами)

 A = F × S × cos (A), где

 F = k × q1 × q2 / r2,

 где k — коэффициент пропорциональности; q1 и q2 — величины взаимодействующих объектов (филиал — центральный офис, филиал — филиал); r — расстояние между объектами.

 В данной формуле ключевыми параметрами являются коэффициент пропорциональности — коэффициент воздействия управляющей единицы на процесс взаимодействия объектов, а также расстояние между ними. Чем дальше расположены они друг от друга, тем коэффициент пропорциональности должен быть выше.

 А если обратиться к геометрии? Тогда увидим, что человек — это точка. Малое предприятие с 50–100 сотрудниками, которым управляет частный предприниматель, используя линейный метод управления, — аналог прямой. Организация с линейно-иерархической структурой это уже треугольник, квадрат, круг. Более сложные организационные структуры — куб, икосаэдр, тетраэдр и т.д. Когда необходимо принять новое решение или оценить уже имеющееся, проведите аналогию, проанализируйте законы, применимые в математике к той или иной аналогичной структуре, и вы всегда будете знать, что правильно. Все эти приемы позволяют включать в работу масштабное и панорамное видение, которое подскажет вам верный путь. Во всяком случае, мне это всегда помогало, особенно когда передо мной стояли незнакомые и сложные задачи.

 Проще говоря, пытайтесь соединить теорию и практику. Работая на незнакомом поприще, пробуйте применять закон подобия, но не копируйте слепо отработанный шаблон, а трансформируйте его под новые условия. Главное — не стоять на месте и не пользоваться бездумно своим предыдущим опытом. Когда не знаешь, как поступить, делай первый шаг, и все получится.

VIII

Где много политики, там нет культуры.

Иван Бунин

Как сформировать в организации единый корпоративный дух? Как сделать так, чтобы сотрудники любили свою компанию, были лояльны к ней и уважали руководство? Как повысить уверенность сотрудников в себе? Что такое корпоративная культура? Что значит «ментальность компании»? Как соотносится корпоративная культура с деловой и общечеловеческой? Как организовать развивающую корпоративную среду? Эти и другие вопросы многие руководители задают себе чуть ли не каждый день.

Единого ответа на них нет. Каждый конкретный случай уникален. И тем не менее… Есть много общего, есть основа всех процессов, а есть оттенки и мелочи, которые и создают каждый конкретный случай. Но в мелочах-то как раз и кроется дьявол.

Представим себе на минутку следующую картину. Вы приобретаете за миллионы долларов вполне прибыльный бизнес, в успешности которого не сомневаетесь. Покупаете готовую инфраструктуру с ее неизменной ценностью — персоналом. Но когда вы становитесь собственником компании, 80% ее сотрудников отказываются работать в вашем бизнесе. Вы им предлагаете золотые горы и более интересный мотивационный пакет, перспективы карьерного роста и т.д. А они в ответ заявление об уходе. Парадокс! К сожалению, это скорее правило, чем исключение из правил. Почему так происходит?

Мы объясняем это разницей корпоративных культур. Дескать, мы неодинаковые культуры, не совпадаем по восприятию процессов, по взгляду на свое место и роль в бизнесе и пр. Тогда напрашивается резонный вопрос: «А были ли эти самые культуры? И какие они?» Или это не культура, а ментальность? Самопроизвольная, стихийно сложившаяся? Я для себя определил эти понятия так: корпоративная культура — это культивированная ментальность. Ментальность — стихийно сложившаяся форма взаимоотношений разных людей, базирующаяся на их личном опыте, культурных и исторических корнях, традициях местности проживания.

Многие российские компании достаточно молоды и выстроены по семейному принципу: собственник сам нанимает на работу, уделяет всем внимание, является своего рода образчиком достойного поведения и законодателем этических и моральных норм, гарантом стабильного выполнения предложенных мотивационных программ и схем. Так сказать, отец-основатель. А тут вдруг какая-то фирма с непонятной системой, с новыми людьми, с заоблачными требованиями. Сколько неопределенности и неуверенности, сколько темных пятен?