Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история "Евросети" - читать онлайн книгу. Автор: Сергей Фоменков cтр.№ 12

8 апреля 2011 г. газета «Коммерсант» писала: «Владимир Некрасов взял в свои руки контроль над банкротством “Арбат Престижа”. Холдинг погасил долг перед последним крупнейшим кредитором — Сбербанком (341 млн руб.). Ранее уже были выкуплены долги перед “Уралсибом” (583 млн руб.) и “Номос-банком” (1,033 млрд руб.). На днях кассация подтвердила необоснованность налоговых претензий к сети… на которых было основано обвинение по уголовному делу в отношении Владимира Некрасова. Это снимает последние препятствия для прекращения уголовного преследования бизнесмена, которое длится уже более трех лет. Представители господина Некрасова и участники рынка говорят, что бизнесмен не вернется в парфюмерный бизнес, но не исключают, что он займется другим направлением».

Иными словами, основателя и акционера бизнеса по надуманному предлогу посадили в тюрьму на год, за год уничтожили бизнес, расчистив рыночное поле для своих аффилированных компаний, вдобавок ко всему еще за бесценок скупили выгодную недвижимость. Через год сняли все обвинения, выпустили из тюрьмы, но ни бизнеса, ни недвижимости у владельца не осталось. И никто за свои действия не ответил. Таких примеров можно приводить бесконечное множество.

Или, как часто бывало, арестовывали автофуру с товаром стоимостью несколько миллионов долларов, с якобы неправильно оформленными таможенными документами. Согласно закону на время разбирательства товар находился на складах Российского фонда федерального имущества (РФФИ), где его могли — опять-таки по закону — продать по рыночной цене, которую сами же чиновники и назначали. Потом, если вдруг с фирмой и ее документами все окажется в порядке, деньги могли вернуть собственнику, а если не в порядке — направить в казну государства. Однако на практике было так. Товар стоимостью $100 по документам официально продавался за $10 — ту самую чиновничью рыночную цену, — и эта сумма шла затем в казну, а реально товар в виде закрытых лотов, неофициально предоставленных новым лжевладельцам по цене $90, поступал на рынок. Для любого игрока купить товар ниже его входной цены — просто подарок, зачастую ограбленной компании и предлагали этот товар суетливые доброхоты в погонах. Вариантов не было, товар покупали, в противном случае его купил бы конкурент. Экономика простая: маржа $80 обогащала блюстителей закона.

В то время практически весь товар, импортировавшийся в Россию, находился под контролем аффилированных с таможней коммерческих структур. И формально можно было предъявить претензии любой компании. До 2005 г. это был устойчивый и высокодоходный бизнес «оборотней в погонах».

И Чичваркин, и Артемьев всячески старались уйти от темы стратегического планирования. Тем не менее мы около двух недель пытались их к этому подвигнуть и всякий раз при удобном случае усаживали в переговорной, чтобы они определились с видением будущего своего детища.

Если Тимур Артемьев был более усидчив и с полной серьезностью и вниманием относился к этому вопросу, то Чичваркин посиделок дольше 30 минут не выдерживал и под любым предлогом старался покинуть нашу импровизированную стратегическую сессию. В результате мы нашли способ ускорить процесс. Заранее готовились вопросы и предложения, отлавливался Чичваркин, и в течение получаса мы решали стоящие перед нами задачи. Так и родилось понимание будущего «Евросети».

Был взят курс на развитие в России — затем поход в СНГ и амбициозный шаг в зарубежье. Какое зарубежье? Мы сами не знали. Понимание придет во время движения вперед. Впоследствии целью стратегического продвижения на зарубежные рынки стала Индия с ее необъятными возможностями и рынком, похожим по динамике на российский.

Под развитие требовались деньги, и мы мечтали привлечь недорогие ресурсы. IPO было одним из немногих инструментов финансирования, привлекательным по стоимости денег и модным в то время.

Мы решили провести IPO через три года — как раз к моменту выхода на зарубежные рынки. За это время необходимо было сделать «Евросеть» открытой и публичной компанией. Задача нетривиальная для компании с «серыми» поставками и сомнительным учетом. Нам предстояло стать пионерами, своего рода первопроходцами в этом деле. Поломать в корне существующую систему. Все игроки на рынке понимали, что в сложившихся условиях это нереально. Мы выбивались из общего рыночного поля и становились неконкурентоспособными. Мало кто верил, что мы сможем «обелиться». Даже по прошествии восьми лет куровод Сергей Лисовский, случайно встретившись со мной, сказал, что это была грамотная PR-стратегия и что «Евросеть» — чуть ли не до сих пор «серая» компания. Вот уж воистину у кого что болит. Сенатору по долгу своего положения положено клеймить всех и вся и чистым оставлять только свои активы и активы коллег. Или, может быть, вспомнилось былое — 1996 г., выборная компания президента Ельцина и коробки из-под ксерокса, набитые долларами, в руках будущего куровода-агрария…

Кстати сказать, в «Евросети» я был не только вице-президентом управляющей компании, но де-юре еще и исполнительным директором Торгового дома «Евросеть» и отвечал за соответствие правовому полю и результаты административно-хозяйственной деятельности. Хочу отметить, что за весь этот период фискальным органам ни разу не удалось найти повод для давления на нас, для рейдерского захвата или создания напряженности. Хотя такие задачи перед ними стояли. С точки зрения правового регулирования, своевременной и аккуратной уплаты налогов к нам претензий не было. И я точно знаю, что в компанию внедрялись «подсадные утки», собиравшие информацию и передававшие ее фискалам, а телефоны руководства прослушивались. «Зацепиться» было не за что, попытки найти что-либо компрометирующее не увенчалась успехом.

Даже известный громкий конфликт с якобы «серыми» Motorola, ввезенными «Евросетью» в Россию, создали в 2006 г. намеренно: дескать, авось что-нибудь и найдем в ходе облавы. «Оборотни в погонах» мыслили воровскими категориями, им было даже невдомек, что мы давно уже кристально чистые, они видели это, но не хотели верить, что это так, в силу своего профессионального скудоумия подозревали, что где-то на интеллектуальном уровне мы их обвели вокруг пальца. Но где? А вот давайте мы старые методы дознания применим, вдруг расколются, зачем признавать очевидное. То, что вы не схвачены, — не ваша заслуга, господа коммерсанты, скорее это наша недоработка.

Все заказные попытки надавить на компанию со стороны фискалов заканчивались ни чем. Это стало возможным благодаря тому, что тогда, в 2003-м — начале 2004-го, было принято непопулярное решение по «обелению» всего бизнеса «Евросети». Позднее, не найдя экономического повода для давления на компанию с целью ее рейдерского захвата, фискалы придумали уголовное дело, которое не имело перспективы. Об этом, я думаю, расскажут и напишут другие мои коллеги — участники тех событий. А тогда мы видели реальные угрозы и принимали нестандартные для того времени решения.

Странное дело, как устроен мир. Так уж повелось у нас, что причина всех бед в России — люди-труженики, люди-созидатели. После революции в начале XX в. виноваты были деятельные и предприимчивые кулаки и середняки, против которых тогдашние власти направляли всю мощь своего репрессивного аппарата и ленивую бедноту. В наше время виноваты предприниматели и коммерсанты, которые преодолевают сумасшедшие рыночные трудности, рискуя всем, что у них есть, созидая на благо людей. Но не виноваты воры-чиновники, власть имущие структуры. Образ коммерсанта по всех СМИ, которые, по сути, находятся во властных руках, — это монстр, сосущий кровь своего народа, обирающий его до нитки. И это все методично и непрерывно вбивается в сознание людей. Оттого доля малого бизнеса в российском ВВП всего лишь 10%, тогда как должна быть 40%. Не потому ли у нас иждивенчество и такая низкая инициатива и предпринимательская активность простых людей?