Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - читать онлайн книгу. Автор: Карли Фиорина cтр.№ 92

Две молодых женщины, которых зовут Сарасвати и Говри, живут в деревне Купам, в Индии. В их деревне треть жителей неграмотна, менее чем в половине домов есть электричество, а большинство взрослых жителей инфицированы СПИДом. Эти женщины вынуждены были бросить школу после пятого и седьмого класса, потому что их родители не могли себе позволить платить за продолжение учебы. Сотрудники HP, работающие в этом регионе, изобрели цифровую камеру и принтер, работающие от солнечных батарей и помещающиеся в обычном рюкзачке. Сарасвати и Говри попали в число десяти женщин, которым было предложено стать фотографами в своей деревне, им предоставили оборудование. Но сначала их нужно было научить фотографировать.

Односельчане молодых женщин очень любят фотографироваться и развешивать по стенам собственные фотографии и фотографии родственников, поэтому Сарасвати и Говри с радостью ухватились за возможность открыть свое маленькое дело. Они решили сопровождать губернатора региона в его поездках и продавать недорогие фото всем желающим. Менее чем за неделю они заработали больше, чем за весь предыдущий месяц. Сегодня их бизнес процветает, и они создали фонд помощи другим молодым женщинам их деревни, которые, возможно, захотят открыть свое дело.

В рамках программы содействия местным коммунам мы решили помочь развитию сельской местности Могалаквена в Южной Африке. Я видела поселки, в которых не было ни электричества, ни водопровода, но те их жители, с которыми мы работали, легко научились обращаться с техникой для больниц, библиотек и школ. Я встречалась со многими из трехсот выпускников курсов по ликвидации компьютерной неграмотности. Они регулярно посещали компьютерные классы, открытые при местной общине. Возраст учащихся варьировался от тринадцати до семидесяти четырех лет, и они применяли вновь обретенные навыки для самых разных целей – дистанционного обучения, участия в управлении местной коммуной, записи на прием к врачу и т. п. Интернет-технологии вошли и в их жизнь.

Однажды я встретилась с молодым парнем из индийской деревни, не получившим никакого образования. Его звали Сали Джордж Миссинга, и он был беден. Сотрудники местного отделения HP наняли его для разгрузки ящиков с оборудованием, доставленных в совет местной общины.

Но Сали обладал весьма нестандартным мышлением. Понаблюдав в течение трех недель за наладкой оборудования, которое он таскал, он попросил сотрудника объяснить ему его назначение. Через год он уже был экспертом HP по техническим вопросам и занимался установкой аналогичного оборудования в местном университете.

В разговоре с Сали я пообещала рассказать о нем президенту Индии. И этот молодой парень с вновь обретенной уверенностью в себе ответил: «Ну что ж, это будет неплохо. Думаю, я это заслужил». Выступая в тот же день перед студентами и преподавателями университета в присутствии президента Табо Мбеки, я представила Сали всем присутствующим. Президент пригласил его на подиум и попросил сказать несколько слов. С большим воодушевлением Сали рассказал о переменах в его жизни, произошедших благодаря технологиям и HP. Теперь он может что-то изменить и в жизни других людей. После того как Сали закончил выступление, президент сказал, что собирается послать его в колледж для дальнейшего обучения.

В XXI веке впервые в истории человечества лидером может стать каждый. Конечно, в мире по-прежнему существует неравенство, несправедливость и насилие. Тем не менее сегодня лидерство никак не связано с деньгами, властью или титулом. Лидерство не зависит от цвета кожи или пола, физических качеств человека или его национальности. Имея необходимую поддержку и доступ к открывающимся перед человечеством возможностям, каждый может стать лидером, в каком бы уголке земного шара он ни находился. Лидерство заложено в характере человека и проявляется тогда, когда он решает что-то изменить в этой жизни. Лидеры способны разглядеть и помочь проявиться аналогичному потенциалу в других, достаточно лишь предоставить им доступ к технологиям и обеспечить помощью окружающих.

По мере того как интеграция приближалась к завершению, я все чаще просила своих сотрудников оторваться от текущих дел и оценить весь пройденный нами путь с того момента, как мы объявили о слиянии компаний. Очень важно, чтобы люди понимали, где мы находились и к чему мы. На первом этапе требовалось унифицировать механизм функционирования обеих компаний и сформировать общие цели и устремления. Мы сделали ставку на лидерство и объединили тысячи племен в единое целое, увеличив тем самым потенциал и мощь компании. Это принесло результат: ведь нам никогда не удалось бы добиться того, что мы сделали, если бы мы не смогли сделать своими союзниками коллективы обеих компаний. На втором этапе ставилась задача добиться консолидации производственного потенциала и завершить интеграцию. Безусловно, консолидация потенциала отрасли состоялась благодаря нашему слиянию, а интеграция приближалась к успешному завершению.

На третьем этапе, начавшемся в середине 2003 года и продолжавшемся в течение всего 2004 года, следовало придать вновь созданной компании устойчивость и вывести ее на лидирующие позиции в отрасли. Ради этого, собственно, и затевалась вся история. Нам предстояло оптимизировать активы нашей компании и привести их в соответствие с требованиями времени. Мы сформировали уникальный портфель продуктов, теперь предстояло совершенствовать его в соответствии с растущими требованиями покупателей. Они хотели получать не продукты, а готовые решения своих проблем. Им не нужны были отдельные комплектующие, требующие сборки; эпоха продуктов определенно подходила к концу. По мере того как новые технологии все глубже проникали в деловую среду и в жизнь, потребители все настойчивей требовали от компаний системных решений тех или иных проблем.

В частности, наши корпоративные клиенты требовали технологических решений, легко поддающихся управлению и обеспечивающих экономию затрат, а также способных быстро перестраиваться в зависимости от ситуации в их собственной отрасли. Наша стратегия состояла в том, чтобы помочь корпоративным клиентам создать гибкое предприятие, быстро адаптирующееся к изменениям в деловой среде; одновременно это обеспечивало высокую доходность инвестиций в информационные технологии. На практике это означало, что мы предлагали низкозатратную, легкоуправляемую и перенастраиваемую, универсальную, надежную и безопасную систему. К тому же, по сравнению с применявшимися раньше, она была менее сложной. Наши разработки в сфере программного обеспечения должны были обеспечить гибкость информационной технологии, ее стандартизацию и высокую продуктивность. Мы собирались объединить в единую систему компьютерную сеть, печатающие устройства и техническую поддержку с тем, чтобы потребители на выходе получили систему принятия управленческих решений.

Потребители требовали комплексных технологических решений. Поэтому мы проводили в жизнь стратегию разработки простых и эффективных решений; технологии и продукты просто купить, внедрить и эксплуатировать, а жизнь потребителей становится более насыщенной, продуктивной и занимательной. Нам удалось мобилизовать экономию на масштабе производства, раскрыть инновационный потенциал компании и сориентировать персонал на приоритетное удовлетворение потребностей покупателей и рост их удовлетворенности. Таким образом, наше уникальное предложение ценности состояло в высокотехнологичном, низкозатратном, основанном на опыте наших потребителей, надежном инновационном продукте по доступной цене.