Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - читать онлайн книгу. Автор: Карли Фиорина cтр.№ 31

Мы сидели за квадратным столом в конференц-зале. Топ-менеджер из AT&T сидел напротив итальянцев. Он сказал, что считает STET одним из наших самых важных партнеров, поэтому очень рад встретиться с менеджерами компании. Я уверена, что он говорил искренне, но с точки зрения итальянцев все его поведение противоречило этим словам. Он читал свое вступительное слово по бумаге, почти не отрывая от нее глаз, чтобы взглянуть в глаза собеседникам. Он не пожелал принять участие в непринужденном разговоре на посторонние темы. Основную часть времени он говорил сам, причем не о предмете переговоров с итальянцами, а о задачах и значении своего визита в другие европейские страны, сделках, которые он собирался заключить с другими партнерами. Примерно через час он заявил, что считает встречу завершенной. Он не нашел времени, чтобы присоединиться к итальянским коллегам на веранде и за бокалом вина насладиться великолепным видом на Рим и Ватикан. Это стало последней каплей для итальянцев; они были глубоко разочарованы и им, и прошедшей встречей. Дело было не в том, что он говорил; дело было в том, как он говорил, как себя вел и какое отношение к своим собеседникам продемонстрировал.

Когда вице-президент и его помощники уехали, итальянцы буквально взорвались. Я никогда не видела их в такой ярости. Я всячески старалась успокоить их и переключить внимание на суть слов вице-президента, но это не удавалось – они были оскорблены до глубины души. Все, чего мы добились в ходе месяцев трудных переговоров, было уничтожено в течение часа. Итальянцы заявили, что не желают иметь никаких дел с компанией, руководство которой позволяет себе такое поведение по отношению к ним, и желают пересмотреть наши договоренности. Понадобились новые месяцы переговоров, чтобы попытаться спасти соглашение, но прежних условий мы так и не добились. Подписанное в конце концов соглашение было куда менее выгодным для AT&T, не говоря уже о том, как много времени мы потеряли.

Компании – это большие и лишенные индивидуальных особенностей структуры. Люди хотят делать бизнес не с компаниями, а с людьми, представляющими компании и способными обеспечить необходимые ресурсы и поддержку. Люди во всем мире хотят делать бизнес с партнерами, которых они уважают и которым доверяют. Возможно, кому-то реакция итальянцев покажется гипертрофированной, но доверие и уважение означают разные вещи в разных культурах. Доверие в США достигается путем составления детального и проработанного юридического контракта. Уважение завоевывается в ходе длительных и сложных переговоров, когда вы имеете возможность убедиться в том, как грамотно и упорно ваш оппонент отстаивает собственные интересы. В Италии доверие и уважение завоевываются, когда партнеры вместе приятно проводят время, наслаждаясь прелестями жизни и демонстрируя взаимное внимание и почтение к статусу друг друга.

Если вы хотите эффективно провести переговоры, для начала следует узнать все, что только возможно, о вашем партнере. Проявите к нему уважение, продемонстрировав уважение к вещам, имеющим большое значение для него, не поленитесь потратить время на создание атмосферы доверия и взаимопонимания. Уважение и доверие лежат в основе всех успешных переговоров, а также помогают сохранить контакты между сторонами, если возникнут разногласия.

Во многих странах Азии обязательным условием формирования взаимного уважения и доверия служит совместная выпивка. Считается, что можно лучше узнать друг друга, если спиртные напитки избавляют от обычной сдержанности, если не мешают стены офиса. Тогда лучше проявляется сила характера, выносливость и способность собеседника логично мыслить. В начале 1990-х годов обычай сочетать бизнес с выпивкой в азиатских странах соблюдался неуклонно. Моя первая поездка в Корею состоялась примерно по тем же причинам, что и в Италию. Мы создали совместное предприятие с крупной приватной корейской компанией Lucky Goldstar. Сотрудничество было долговременным, но на том этапе требовалось внести некоторые изменения в его условия, а с этим у местных сотрудников AT&T возникли трудности. Была достигнута договоренность о встрече между мной и вице-президентом дочерней компании LG, являвшейся нашим партнером.

Прибыв на встречу, я поняла, что мой пол может создать определенные проблемы. В Корее на тот момент вообще не было женщин, занимающих более или менее высокие посты. Соответственно, наши партнеры никогда ранее не вели деловые переговоры с женщинами. Конечно, в LG работало много женщин, но все они были или лифтерами, или секретарями или еще кем-то в этом роде, все носили белые перчатки и униформу. Когда я вошла в здание корпорации, то находившиеся в вестибюле сотрудники останавливались, оборачивались в мою сторону и что-то шептали своим спутникам. Еще бы, у меня не было ни униформы, ни белых перчаток, и к тому же я была явно старше по должности, чем руководитель нашего местного отделения. Определить это было несложно, так как корейский протокол проведения деловых встреч, и в частности, рассаживания сотрудников за столами крайне детализирован и отражает различия в старшинстве по должности. Это распространяется даже на место, занимаемое в автомобиле во время деловых поездок. Мне пришлось подниматься в офис вице-президента на его приватном лифте. Все, кто попадался нам по дороге, были безукоризненно вежливы, но проявляли любопытство и неприкрытый скептицизм.

Я тщательно подготовилась к встрече, хотя и не могла надеяться так глубоко и детально разобраться в местных проблемах, как это было характерно для наших местных сотрудников, проработавших здесь немало лет. Тем не менее в данном случае на помощь пришел Стэнфордский курс философии. Я изучила историю предшествующих переговоров и выяснила, что основная причина отсутствия прогресса состояла в том, что стороны пытались заключить всеобъемлющее комплексное соглашение, а это было очень сложно. Суть проблемы заключалась в том, что наше сотрудничество охватывало три основных сферы; можно было попытаться достичь прогресса в одной или нескольких из них.

С момента, когда президент вошел в комнату, у меня было около двадцати минут, чтобы убедить его в целесообразности ведения дальнейших переговоров со мной. Все его десятилетиями формировавшиеся предрассудки вопили, что вести дела с молодой женщиной недостойно его ранга и статуса. Моя должность была достаточно высока, чтобы он согласился на встречу со мной, но не гарантировала продолжения деловых отношений. Я сказала, что партнерство между AT&T и LG имеет огромное значение для обеих компаний, что успехи, достигнутые в прошлом, позволяют надеяться на его успешное развитие и в будущем, но что изменения в конкурентной среде требуют внесения некоторых коррективов в наши отношения. Я нарисовала три пересекающихся круга и сказала, что, по сути, у нас есть три отдельные сферы взаимных деловых интересов, в частности: совместное производство, совместные научно-исследовательские разработки и совместное обслуживание некоторых клиентов. Успех сотрудничества в каждой из этих сфер измеряется в соответствии с разными критериями. Но успех сотрудничества в целом оценивается по динамике рентабельности собственного капитала.

Я старалась говорить просто и наглядно о простых вещах. Только так можно было найти выход из тупика переговоров. Это помогало упростить стоявшие перед нами сложные проблемы так, чтобы можно было их осознать и приступить к разрешению. Иногда простые концепции обманчивы, потому что искажают действительность, скрывая важные детали. Но иногда они бывают очень полезны, так как позволяют сосредоточиться на главном, избавившись от второстепенного. Это, в свою очередь, необходимо для того, чтобы ранжировать задачи по степени важности и достигнуть прогресса прежде всего на главных направлениях.