Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - читать онлайн книгу. Автор: Сидни Финкельштейн cтр.№ 67

«Мы умнее других - и точка»

Организации, которые придерживаются такого мнения, не способны извлечь пользу из успеха других. Даже когда конкурентам удается создать замечательный новый продукт, самопровозглашенные лидеры расценивают его всего лишь как отчаянную попытку отстающих скомпенсировать собственную неполноценность. Schwinn, например, считала горные и другие придуманные конкурентами модели велосипедов «простой рекламной уловкой», к которой тем приходится прибегать из-за того, что они не могут похвастаться высочайшим качеством и узнаваемостью торговой марки Schwinn. Ан Ванг и его специалисты только качали головами, узнавая об очередном новшестве IBM, поскольку были твердо убеждены в том, что используемые соперниками технические решения однозначно уступают разработкам Wang Labs. Cabletron смотрела на Cisco как на слабого противника, который должен покупать технологии у других, так как не способен создавать их самостоятельно.

Подобная точка зрения не только мешает компаниям использовать в своих интересах достижения конкурентов, но и не дает им учиться на чужих ошибках. Такие компании приписывают неудачи соперников общему низкому уровню организации бизнеса. Они не замечают того, что причиной этих неудач во многих случаях являются ошибки, которые может совершить любая компания и которых необходимо сознательно избегать. В результате они не делают ничего, чтобы защитить себя от этих ошибок. Наглядное подтверждение тому можно найти в мире интернет-компаний. В то время как многочисленные интернет-проекты бесславно заканчивали свое существование, конкуренты, имеющие более солидную финансовую базу, не предпринимали никаких попыток скорректировать свой курс с учетом печального опыта своих коллег. Уверовав в свою исключительность, они не допускали и мысли о том, что нужно чему-то учиться у других.

«Мы знаем, что делаем»

Когда организация не испытывает никаких сомнений в том, что она делает и чего хочет добиться, жестко сформулированное ею видение может легко превратиться в неконтролируемую движущую силу. По прошествии определенного времени действия компании все больше и больше начинают определяться не соображениями коммерческой целесообразности, но требованиями по реализации видения.

Ни одна компания не обладала более яркой индивидуальностью и более солидной торговой маркой, чем Levi Strauss. Слово «Levy's» практически стало синонимом слова «джинсы». Джинсы Levy's считаются «самыми настоящими» джинсами. Они являются символом западноамериканской культуры и объединяют самых непохожих людей - от Джона Уэйна до Джерри Гарсиа. Такой успех Levi Strauss обеспечила абсолютная верность уникальному качественному продукту, который не претерпевал значительных изменений с течением времени. Однако эта же верность стала и причиной падения компании. Levi Strauss упрямо продолжала выпускать свой традиционный продукт, игнорируя многочисленные свидетельства того, что вкусы покупателей начинают меняться. Генеральный директор фирмы, которая была одним из крупнейших клиентов Levi Strauss, рассказывал: «Мы показывали им цифры. Мы говорили им, что нравится молодежи. Они даже несколько раз посетили проводимые нами фокус-группы. И все равно это их ни в чем не убедило» (3). На одной из пресс-конференций представитель Levi Strauss заявил: «У нас есть проверенный основной продукт, который, по нашему мнению, устраивает нашего основного покупателя» (4). Таким образом, драматичное падение торговой марки Levy's случилось не только из-за того, что у компании сложилось неправильное представление о действительности, но и из-за того, что Levi Strauss категорически отказывалась поставить под сомнение его справедливость.

Чем большего успеха компания сумела добиться в прошлом, тем труднее ей отказаться от модели, которая обеспечила ей этот успех (5). Можно вспомнить немало лозунгов, которые призывают организации не сворачивать с избранного пути, и самый популярный из них - «С успехом не поспоришь». Этими лозунгами часто пользуются для того, чтобы положить конец любому обсуждению, способному инициировать какие-либо значительные изменения в стратегии успешной компании. Пока организация производит впечатление преуспевающей, она не видит поводов для осуществления перемен (6). А когда наконец всем становится совершенно ясно, что старая модель не работает и в ближайшем будущем работать не будет, компания часто уже не подлежит воскрешению. Именно так развивались события во многих случаях, которые мы описали в предыдущей главе. Например, ложное представление о реальности, получившее название «вчерашний ответ», характерно для организаций, руководители которых отзываются на любое замечание или вопрос фразой «уж мы-то знаем, что делаем».

Как ни удивительно, но та же самая миссия, которая заставляет организации сопротивляться переменам, может стать причиной того, что компания начинает осуществлять изменения, которые никому не нужны. И вот какая-то фирма - скажем, Schwinn, - занятая в традиционном, не связанном с использованием высоких технологий бизнесе, принимается вносить в свой продукт множество незначительных модификаций, которые призваны сделать более совершенным неуклонно устаревающий продукт. Каждый год ее велосипеды приобретают новые черты или характеристики, которые, по мнению изготовителя, делает их все лучше и лучше. Очень часто, однако, трудно бывает понять, какую пользу приносят эти нововведения, помимо воплощения в жизнь видения производителя.

Компании, работающие в сфере высоких технологий, такие как Motorola, часто занимаются тем же самым, только в гораздо более крупных масштабах. Motorola постоянно вносила технические усовершенствования в свои аналоговые телефоны. Таким образом инженеры компании реализовывали свою мечту об идеальном аналоговом телефоне. Их проблема заключалась в неспособности увидеть, что вся выбранная ими категория продукта стремительными темпами сдает свои позиции. Крайним проявлением доведенного до абсурда подчинения миссии является стратегия под девизом: «Если мы создадим продукт, то у него появятся потребители». Компания наподобие Indium продвигается вперед, направляя все силы на осуществление своего видения и не останавливаясь для того, чтобы проверить, не потеряло ли это видение свою актуальность. Со стороны это всепоглощающее желание к внесению усовершенствований в выходящие из употребления продукты и к доведению до конца потерявших актуальность проектов может показаться безумием. Но теми, кто принимает непосредственное участие в процессе, оно трактуется как преданность видению, которое сделало их компанию великой.

«Мы не нуждаемся в том, чтобы потребители указывали нам, что делать»

Самым опасным последствием безоглядной концентрации на выбранной компанией миссии является нежелание учитывать мнение потребителей. Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию, рискуют превратиться в миссионеров. Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиенты о своих нуждах, такие компании зачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.

Попытки обратить внимание руководителя на разницу между выпускаемым компанией продуктом и запросами покупателей в таких случаях, как правило, ни к чему не приводят. Руководитель не ограничивается тем, что отвечает: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители». Он идет дальше и, по сути, утверждает следующее: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители, лучше, чем это понимают они сами. Мы знаем, что для них лучше, и в конце концов они тоже придут к этому пониманию». Именно такая позиция заставляет компании, подобные Motorola и Schwinn, игнорировать потребительские предпочтения.