Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - читать онлайн книгу. Автор: Сидни Финкельштейн cтр.№ 51

И снова стратегия: анализируя ошибки

Как появляются на свет неэффективные стратегии? Мы предположили, что за фасадом многих компаний скрываются «линии разлома», которые в любой момент могут заявить о своем существовании и привести к краху стратегических инициатив. Пустить компанию под откос могут и недостатки руководителей, и неправильная оценка окружающей действительности, и организационные сбои, и управленческие аномалии. Но в общем и целом причины возникновения стратегических ошибок сводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение. Неудачный замысел - это не просто негодная, а совершенно ошибочная идея. Она вообще не должна была появиться на свет, но тем не менее появилась - и почти наверняка является результатом искаженного представления о конкурентной среде. Во многих отношениях эта идея лишена практически всякого смысла, и тот, кто пытается ее осуществить (к числу таких людей относятся не только первые лица, но и управляющие, на которых возлагается ответственность за реализацию данной идеи), только усугубляет проблемы, пытаясь претворить бессмыслицу в жизнь.

Наглядный пример ошибочной стратегии продемонстрировала Wang Labs. Идея о том, что Ан Ванг сможет полностью контролировать все аспекты существования компании и сумеет разработать план действий, позволяющий стереть с лица земли IBM, не выдерживала никакой критики; такая цель не только была недостижимой, она к тому же отвлекала внимание Wang Labs от задач, которые ставил перед ней рынок. Проводники этой идеи - Ан Ванг и организационная система, основанная на принципе благожелательной диктатуры, - подчинили все свои действия логике, которая не помогала, а мешала компании конкурировать на рынке. Неправильное представление о том, чего желают потребители, ставка на собственные программные продукты и ограничения на продажу акций усугубили и без того разрушительное влияние вредоносной идеи. В итоге стратегия Ванга привела компанию к полному поражению. Snow Brand, Boston Red Sox, General Motors в 80-е годы, Mattel и Schwinn - все они попали в аналогичную стратегическую «западню», взяв на вооружение ошибочную идею и дополнив ее неумелыми действиями. Давайте посмотрим, чему нас могут научить ошибки этих компаний.

Искаженное представление о конкурентной среде

Wang Labs недооценила перспективность ПК IBM и не заметила опасностей, которые таила сделанная ей ставка на собственные программные системы (она не одинока в этой ошибке- вспомните Apple в 80-е годы). Red Sox не увидела того, что усилия, направленные на осуществление расовой интеграции, положительно влияли на качество игры предпринимавших их команд. И (слегка меняя перспективу) Snow Brand Milk не предусмотрела, что решение о поставках по схеме D-0, которое стало ответом на рост конкурентного давления, может привести к крушению целого бизнеса.

Один из самых печальных примеров неправильной интерпретации конкурентной среды и разработки тупиковой стратегии продемонстрировала в 80-е годы компания General Motors. Многие знают о том, что произошло с GM, но не все осознают, до какой степени беды компании были обусловлены ошибочным толкованием политики конкурентов.

В 80-е годы GM пришлось столкнуться с двумя значимыми фактами. Во-первых, прочные позиции на американском рынке начали завоевывать недорогие и качественные японские автомобили. Во-вторых, трудовые отношения между администрацией GM и профсоюзами осложнились огромным количеством проблем. И то и другое требовало от компании каких-то действий. Нетрудно догадаться, какие вопросы задавал себе генеральный директор GM Роджер Смит. Самая большая статья расходов в балансовом отчете? - Рабочие. Кто мешает увеличить скорость производственных процессов, грозя забастовкой? - Рабочие. Кто допускает технологические ошибки, которые приводят к дефектам продукции? - Рабочие. Кто осложняет жизнь руководителей, отказываясь выполнять получаемые распоряжения? - Рабочие.

Идея, посетившая Роджера Смита, была дерзкой, выдающейся в своей наивности и, с высоты прошедших дней, более чем слегка сумасшедшей: он решит все свои проблемы одним ударом - избавившись от рабочих. Воображение рисовало Смиту завод, работа на котором не прекращается ни днем, ни ночью; конвейер движется с максимально возможной скоростью; нет ни жалоб, ни забастовок, ни технологических ошибок; и никому не нужно платить заработную плату. Что позволит осуществить это видение? - Роботы. Роджер Смит избавит GM от рабочих и заменит их роботами, и это обеспечит компании успех.

В основе своей мысль о роботизации вовсе не была бредовой. Роботехника развивалась быстрыми темпами, и японцы уже активно использовали роботов на производстве. Идея обогнать японцев в вопросе роботизации казалась довольно перспективной. Фабрика будущего, образ которой нарисовал Роджер Смит, казалась руководителям автомобильной промышленности землей обетованной. Они жаждали, чтобы Смит привел их на эту землю.

Проблема заключалась в том, что в основу стратегии автоматизации была положена неправильная предпосылка - предположение о том, что замена людей на машины позволит остановить наступление японцев и вернет GM лидирующие позиции на мировом авторынке. Вместо того чтобы взять на вооружение методы «рачительного производства», которые и по сей день являются отличительной чертой производственной системы Toyota, GM всецело отдалась навязчивой идее роботизации. Не обратив внимания на то, что Toyota эффективно сочетает автоматизированные и неавтоматизированные процессы, GM проигнорировала основную составляющую успеха японцев, которая и обеспечивала им низкий уровень издержек производства. Бывший президент компании Ford Фил Бентон прокомментировал это следующим образом. Список задач, стоявших перед автомобильной промышленностью в 80-е годы, не ограничивался автоматизацией. В первую очередь необходимо было решить проблему координации производства. Заводы Toyota были менее автоматизированы, чем предприятия Nissan, и при этом демонстрировали более высокую эффективность. «Все упирается в методы управления производством. Нужно, чтобы продукт соответствовала квалификации рабочих» (24).

Японцы добились значительных успехов и во внедрении других составляющих «рачительного производства», в числе которых было управление материальными запасами по принципу «точно в срок», интеграция логистических цепей и управление качеством. «[Автоматизация] не слишком помогла GM, потому что компании по-прежнему приходилось работать с людьми», - объяснял Чарльз МакЕльи, инженер по автоматизации производства (25). Если вы начинаете использовать новые технологии, не имея подготовленных соответствующим образом кадров, «все, чего вы можете достигнуть, - это автоматизация беспорядка» (26). Роберт Лутц занимал ответственные посты в компаниях Ford, Chrysler и, в последнее время, в GM. На протяжении многих лет Лутц имел возможность непосредственно наблюдать за изменениями, происходящими в автомобильной промышленности. В беседе с нами он сказал следующее:

Все это автоматизированное оборудование абсолютно лишает вас какой-либо гибкости, вдобавок у него чрезвычайно высокая капиталоемкость. Компания пала жертвой великой североамериканской системы калькуляции производственных затрат, которая утверждает: устранение рабочих ведет к снижению издержек. GM не учла того, что, избавляясь от труда производственных рабочих, она заменяла его на труд вспомогательных рабочих плюс гигантские дополнительные затраты. Эти затраты были очень велики, потому что заработная плата техников и других специалистов, без которых невозможна работа автоматизированного завода, намного превышает заработную плату рабочего-почасовика. В таких случаях нельзя упускать из виду ни одного работника. Ты оцениваешь производительное время и время простоя каждого и организуешь процесс таким образом, чтобы максимизировать производительное время и минимизировать простой. Все внимание сосредоточено на рабочем, а не на оборудовании. Автоматизацию следует внедрять только там, где это действительно необходимо (27).