Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - читать онлайн книгу. Автор: Сидни Финкельштейн cтр.№ 47

К первому июля число заболевших достигло шести тысяч. Потребители и средства массовой информации были возмущены тем, что представители головного офиса Snow Brand Milk не только не взяли на себя ответственность за этот вопиющий случай, но даже никак не прокомментировали его (10). Три дня спустя, поздно вечером состоялась пресс-конференция, в которой принял участие президент Snow Brand Milk Тецуро Исикава. В середине пресс-конференции Исикава неожиданно прекратил отвечать на вопросы и устремился к лифту. Преследуемый репортерами, которые требовали, чтобы он продолжил общение, президент Исикава раздраженно выкрикнул: «Я не спал уже много часов!»

В ответ один из корреспондентов сказал: «И что из того? Мы тоже не спали много часов! А вы не подумали о том, каково сейчас тем бедным ребятишкам, которые попали на больничные койки?»

Исикава не знал, как ответить на этот вопрос. Он тихо вернулся на свое место, и пресс-конференция была возобновлена. Эта сцена была заснята на пленку и неоднократно показана по национальному телевидению; она привела в ярость не только жителей Осаки, но и потребителей, дистрибьюторов и даже сотрудников Snow Brand во всей Японии. Через два дня Исикава объявил о своей отставке.

В ходе расследования общественность узнала об антисанитарных условиях и нарушениях, имевших место на заводе Snow Brand в Осаке. В общей сложности от отравления пострадало тринадцать тысяч человек, что сделало этот инцидент самым серьезным со времен Второй мировой войны. В июле продажи Snow Brand сократились на 88 процентов по сравнению с уровнем предыдущего года. Доля рынка за один месяц упала с почти 40 процентов до менее чем 10 процентов. Если 1999-й финансовый год компания закончила с чистой прибылью 3,3 млрд. йен, то 2001 принес ей убытки в размере 51,6 млрд. йен.

Катастрофа номер два

Кроме производства молочных продуктов, Snow Brand занималась и другими видами деятельности. В частности, в состав компании входила Snow Brand Foods, которая являлась основным японским производителем свинины, говядины и курятины. В сентябре 2001 года в Японии разразилась эпидемия губчатой энцефалопатии (коровьего бешенства). Министерство сельского, лесного и рыбного хозяйства немедленно разработало меры, направленные на поддержку производителей говядины. Уже через месяц в стране начала действовать программа, согласно которой правительство выкупало произведенную в Японии потенциально зараженную говядину для последующего ее уничтожения.

Резкое снижение объема продаж и необходимость выполнения намеченных планов, которые уже сыграли свою роль в случае со Snow Brand Milk, снова привели руководителей компании к стремлению любым путем увеличить свои доходы. Вот какую аферу задумала Snow Brand Foods. Компания покупала дешевую импортированную из Австралии говядину и маркировала ее японским клеймом, затем она продавала мясо в рамках министерской программы и присваивала образовавшуюся разницу. К несчастью для Snow Brand Foods, в январе власти проинспектировали один из центров переработки и обнаружили там 13,8 тонн неправильно маркированной говядины. Через три дня под давлением государственных органов и потребителей компания приняла решение о прекращении продажи говядины и мясопродуктов, изготовленных из нее. Последовавшее разбирательство показало, что подобные нарушения наблюдались и в других перерабатывающих центрах Snow Brand Foods и что компания предоставляла ложные сведения о происхождении продаваемых ею говядины и свинины, для того чтобы получить возможность сбывать мясо по более высокой цене.

Возмездие не заставило себя ждать. 1 февраля 2002 года компании было предъявлено обвинение в мошенничестве. В штаб-квартире Snow Brand и в других ее офисах были проведены обыски, целью которых стал сбор дополнительных доказательств. Не успев восстановить репутацию после скандала, связанного с массовым отравлением недоброкачественным молоком, с момента которого не прошло и двух лет, компания еще больше запятнала свое имя. Всего через три месяца после вышеописанных событий Snow Brand Foods была закрыта. Snow Brand Milk попыталась справиться с ситуацией и выделила некоторые направления своей деятельности (в частности производство и продажу порошкового молока для детского питания) в самостоятельные единицы, организовав для этого несколько совместных предприятий. Тем не менее в мае 2002 года курс ее акций упал до отметки 150 йен (с 600 йен годом раньше). Через некоторое время он все-таки несколько подрос. Snow Brand Milk сохранила шансы на выживание, однако ущерб, нанесенный ей этими событиями, очень велик.

Как такое могло случиться ?

Когда думаешь о катастрофах, погубивших Snow Brand, начинает казаться, что менеджмент компании существовал в отдельном, оторванном от окружающей действительности мире. Поставка по схеме D-0 - сомнительный вариант действий, если ты работаешь на рынке, обязательным требованием которого является стопроцентная безопасность и надежность. Одной ошибки достаточно для того, чтобы причинить непоправимый вред. Трудно представить себе подобное пренебрежение к технологическим процедурам в военном подразделении, на атомной электростанции, авиастроительном заводе или в любой другой организации, главным требованием к процессу и результату деятельности которой является высокая надежность. Однако в случае Snow Brand мы сталкиваемся с целенаправленной попыткой обойти или аннулировать правила, которые всегда считались незыблемыми. Почему такое стало возможным?

К этому привели три основные причины. Во-первых, руководители завода испытывали постоянно давление, связанное с необходимостью выполнения контрольных экономических показателей. Напряжение достигло такого градуса, что границы между этичным и неэтичным, законным и противозаконным постепенно начали размываться. Как не пропустить тот момент, когда стремление сделать свой бизнес более прибыльным может заставить руководителя перейти границы дозволенного? Что подскажет менеджеру, работающему в агрессивной бизнес-среде, что он слишком близко подошел к запретной черте? Невниманием к этим вопросам, возможно, объясняется и тот факт, что серьезные нарушения или, по крайней мере, мелкие махинации в офисах Enron, WorldCom и Tyco продолжались и много дней спустя после того, как были обнародованы первые скандальные разоблачения. Так, прошло уже несколько месяцев со дня отставки генерального директора Tyco Козловски, а мы продолжали читать сообщения о том, что дочерняя компания Tyco - ADT - внесла в список своих побед аннулированный в действительности контракт на поставку аварийных сигнализаций (11). И был период, когда казалось, что количество бухгалтерских «ошибок» WorldCom так и будет неуклонно расти с каждой новой неделей. Порочная культура, как опасный вирус, заражает всю организацию, ее влияние столь велико, что могут пройти годы, прежде чем люди наконец поймут, что финальный гонг давно уже прозвучал.

В Snow Brand не нашлось настоящего лидера - руководителя, способного устанавливать не только экономические, но и этические ориентиры и намечающего пути для решения сложных задач, которые ставит перед компанией агрессивная бизнес-среда. Если в организации не существует четкого представления о допустимом и недопустимом, то есть риск, что некоторые ее члены однажды зайдут чересчур далеко. В условиях жесткой конкурентной среды и постоянной борьбы за рентабельность количество таких людей может значительно возрасти. Среднее административное звено Snow Brand попало в поле действия мощной центробежной силы, противостоять которой оно оказалось не в состоянии.