Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - читать онлайн книгу. Автор: Сидни Финкельштейн cтр.№ 35

Sony выложила за Columbia Pictures 3,4 млрд. долларов, а учитывая образовавшиеся долги, Columbia обошлась ей почти в 5 млрд. долларов (на 70 процентов выше номинальной стоимости). Затем глава Warner Bros. Стив Росс в последний момент отказался освободить Питерза и Губера от обязательств по заключенному с ними контракту, и Sony пришлось уступить Warner. (1) часть принадлежащих ей съемочных площадей Columbia в Бербанке в обмен на находившуюся в собственности Warner старую площадку MGM, которая располагалась в гораздо менее привлекательном Калвер Сити; (2) 50-процентную долю в акционерном капитале высокоприбыльного клуба-магазина Columbia House, занимавшегося почтовой рассылкой музыкальных товаров; и (3) право транслировать содержимое фильмотеки Columbia по своим кабельным телесетям. Все считали условия соглашения «настолько невыгодными для Sony, что в течение нескольких недель в Le Dome ^[10]все только и говорили об этой сделке, которая получила кодовое название «месть за Перл-Харбор» (23). Общая стоимость соглашения, по оценкам, превышала 500 млн. долларов.

Губер и Питерз начинают действовать

К моменту вступления в должности Губера и Питерза общие затраты Sony на приобретение Columbia Pictures достигли почти 6 млрд. долларов (24). Практически сразу же эти двое начали не считая тратить деньги направо и налево. Старая площадка MGM, доставшаяся Columbia от Warner, была подвергнута реконструкции, которая обошлась компании почти в 1 млрд. долларов. Офисы руководителей обновили, обставив их антикварными столами и стульями; стоимость одного предмета доходила до 26 тыс. долларов. Широкую огласку получил случай, когда Джон Питерз подписал смету в 250 тыс. долларов на отделку офиса одного из продюсеров - факт, который в беседе с нами он комментировать отказался (25).

Расходы, связанные с реализацией телевизионных проектов, а также производством и управлением, на протяжении следующих двух лет тоже росли как на дрожжах. Накладные расходы к 1991 году увеличились на 50 процентов и достигли отметки в 300 млн. долларов - примерно на 60 млн. долларов больше, чем у других крупных киностудий. Производственный бюджет компании составил 700 млн. долларов, что почти вдвое превышало соответствующие бюджеты конкурентов. В среднем создание одной кинокартины обходилось Sony в 40 млн. долларов, в то время как средний показатель по отрасли составлял 28 млн. долларов. Непомерные накладные расходы и высокая стоимость производства стали причиной возникших у компании проблем, когда в 1991 году объем кассовых продаж в целом по отрасли сократился на 25 процентов по сравнению с предыдущим годом; подобного удара киноиндустрия не испытывала на протяжении целых двадцати лет. Не наблюдалось стабильности и в управлении: у студии непрерывно менялись руководители, и каждый из них неизменно получал очень щедрое выходное пособие. Ушел даже Питерз (забрав 50 млн. долларов и средства на организацию новой продюсерской компании). Пресса не преминула обратить внимание на текучесть руководящих кадров Columbia; журнал Spy писал: «Самое модное развлечение в Голливуде - лотерея Sony Lotto, которая обещает быстрое обогащение удачливому игроку, который получает уведомление об увольнении со студии и чек на круглую сумму впридачу» (26).

Невзирая на огромные расходы и отсутствие порядка, Губер утверждал, что 2 млрд. долларов Sony потратила отнюдь не впустую: в 1991 году компания заняла первое место в отрасли по кассовым сборам (27). В действительности своими достижениями начала 90-х Sony во многом была обязана дистрибьюторским соглашениям, которые она заключила с двумя небольшими компаниями - Castle Rock и Carolco. (Половину своих кассовых доходов в 1991 году Sony получила за счет «Терминатора-2» (Terminator 2), который был снят Carolco.) Даже в ставший для компании лучшим 1992 год все 400 млн. долларов дохода от основной деятельности полностью ушли на уплату процентов и списания условной стоимости репутации и деловых связей. В конце концов наблюдавшийся в Японии экономический спад, уменьшение объема продаж техники Sony и подъем курса йены по отношению к доллару привели к тому, что из Токио послышались голоса, которые требовали от нового подразделения повышения эффективности.

Неутешительные итоги

Sony решила бросить все силы на производство самой ожидаемой картины 1993 года «Последний киногерой» (The Last Action Него) с Арнольдом Шварцнеггером. Кинофильм, на создание которого ушло 90 млн. долларов, должен был во всей полноте продемонстрировать синергию, порождаемую союзом формы и содержания: киностудия Sony снимала фильм на оборудовании ТВЧ, которое производила Sony, в фильме были широко представлены продукты Sony, звуковую дорожку к фильму выпустила компания Sony Music, премьерный показ фильма состоялся в кинотеатрах Sony, оборудованных патентованной системой объемного звучания SDDS. В наличии было все, кроме одной важной вещи: фильм, который вошел в число самых дорогих проектов в истории кинематографа, потерпел коммерческую неудачу. За «Героем» последовал ряд менее шумных, но тем не менее достаточно болезненных провалов, и деятельность студии оказалась парализована. Начиная с весны 1994 года Губер на протяжении почти шести месяцев не одобрил к производству ни одного сценария. Из двадцати шести картин, которые компания выпустила в 1994 году, семнадцать оказались убыточными; общие убытки Sony от кинопроизводства в этом году составили 150 млн. долларов.

Терпение Sony наконец истощилось. Двадцать девятого сентября 1994 года Губер «ушел в отставку», не преминув реализовать еще одну последнюю «макровозможность», а именно - получив компенсационный пакет размером в 275 млн. долларов, который включал в себя годовое жалованье, оценивавшееся в 5-10 млн. долларов. Рыночная доля Sony Pictures, которая значительно увеличилась в 1991-92 годах, вернулась к уровню 1989 года, а финансовый ущерб еще только предстояло подсчитать. Эпоха Губера - Питерза окончательно завершилась в ноябре 1994-го, когда Sony объявила о списании 3,2 млрд. долларов; в результате акционерный капитал компании уменьшился почти на 25 процентов. Вскоре после этого президент Sony USA Мики Шульхоф был смещен со своего поста, а Sony приступила к реорганизации работы своего кинопроизводящего подразделения. На вопрос, что бы, по его мнению, нужно было сделать иначе, Шульхоф ответил: «Наверное, им стоило поменять руководство» (28).

Эпилог

Чему нас может научить история о том, как Sony купила Columbia Pictures? Да, она вложила в киностудию чудовищное количество средств; и да, она доверила управление студией двум «аборигенам» из Голливуда и практически отказалась от всякого контроля за их деятельностью, и за это ей пришлось дорого заплатить. Интересно, однако, понять логику, которая привела к заключению этой сделки. Мы помним, что Sony - тогда, как и сейчас - была прежде всего компанией по производству электронного оборудования. При этом ее руководители считали, что обязательным условием продвижения новых технологий является наличие содержательного компонента, представленного в соответствующем формате. Эта логика естественным образом вытекала из опыта, приобретенного компанией в процессе вывода на рынок видеомагнитофона стандарта Betamax и компактного диска. Поскольку потребители отдавали предпочтение стандарту VHS, киностудии начали записывать фильмы именно в этом формате, и Betamax приказал долго жить. Проигрыватели компакт-дисков, с другой стороны, завоевали признание покупателей благодаря тому, что Philips (которой принадлежала PolyGram Records) и Sony (через CBS Records) активно продвигали этот продукт на рынках Японии, Европы и США.