Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты - это проблема, а не решение - читать онлайн книгу. Автор: Карен Фелан cтр.№ 42

Консультант № 4 — знаменитый автор нескольких популярных книг. Ее услуги дорого стоят, и к ней трудно попасть на прием. Она рекомендует вам купить ее компьютерную программу, которая шаг за шагом проведет вас по всем этапам семейного консультирования.

Консультант № 5 хочет сесть и поговорить с вами обоими о ваших проблемах и посмотреть, что можно сделать.

Какого консультанта вы выберете?

Мыслительное упражнение № 3

Говори что думаешь и думай что говоришь

Основная причина многих проблем в бизнесе коренится в убеждении, что бизнес — нечто иное, чем группа людей, а проблемы и решения в бизнесе — совсем не то, чем они кажутся. Эта ложная система убеждений в значительной степени порождается тем, как мы говорим. Все мы знаем, что у бизнеса свой язык, мутный для непосвященных жаргон. Я знаю, что и сама не без греха, и слишком часто в этой книге полагалась на жаргон. Хотя мы много над этим подшучиваем, не думаю, что мы достаточно времени уделяем размышлениям над последствиями нашего выбора слов (да, и я тоже). Слова, которыми мы пользуемся, формируют образ нашего мышления. Вот почему на специалистов по связям с общественностью такой спрос в политике. Самый легкий способ изменить то, как мы думаем о бизнесе, — изменить то, как мы о нем говорим.

Меня особенно забавляют две дежурные фразы, которые я часто слышу в ответ на некоторые свои идеи. Когда я объясняю, почему считаю стратегические планы сковывающими, коллеги часто говорят, что я все неправильно понимаю: «Стратегические планы должны быть живыми документами». Живые документы? Если не считать фильмы о Гарри Поттере, я никогда не видела живого документа. Так вот в чем дело: вместо того чтобы выделять ресурсы на обновление плана или внедрять необходимые для выполнения плана процессы, руководство от работы, нужной для соблюдения текущего плана, просто отмахивается со словами «Это живой документ». Это абсолютный отказ от ответственности ради упования на волшебную силу бумажной работы. Когда я объясняю, что численные целевые показатели и материальное поощрение способствуют злоупотреблениям, мне в ответ говорят: «А как еще нам надавить на работников?» Фуу! Почему мы стараемся давить на работников, что это за средневековые пытки? Пыткой можно добиться только того, что вы хотите выпытать, независимо от истинности, и именно этим занимаются такие системы. Нам действительно нужно обращать внимание на язык, который мы используем, и начать говорить правду, забыв об эвфемизмах и афоризмах, или мы так и будем продолжать бороться с симптомами, а не с болезнями. «Оптимизация персонала» означает увольнение сотрудников. «Реструктуризация» означает массовое увольнение сотрудников. Пока мы не будем называть вещи своими именами, мы никогда не сможем их полностью понять или должным образом на них отреагировать.

В таблице 2 приводятся темы, которые я обсуждала в предыдущих главах, и альтернативы для того, как нам следует их описывать. Обратите внимание, как выбор слов меняет образ вашего мышления.

Таблица 2. Словарь бизнес-жаргона

Жаргон искажает или ограничивает наше мышление. Когда вы называете вещи своими именами, проблемы становятся очевидными и понятными. Еще нам нужно запретить выражения «управлять конечным результатом», «максимизация стоимости для акционеров» и им подобные. Как в примере с «похудеть или жить здоровой жизнью», который я приводила в третьей главе, мы на самом деле хотим не управлять конечным результатом и не максимизировать стоимость. На самом деле мы хотим создать и сохранить здоровую компанию. Создание и сохранение здоровой компании — совсем не то, что игры с числами в электронной таблице. Здоровая компания подразумевают здоровую организацию, состоящую из здоровых людей, которые состоят в здоровых отношениях и работают в здоровой среде.

Это явление — использовать слова, чтобы напустить туману и скрыть то, что мы на самом деле хотим, — распространено во всем бизнес-мире, и нам давно пора остановиться. Многие из моих коллег по консалтингу ненавидят этот жаргон не меньше меня, но вина лежит как раз на консалтинге как отрасли экономики. Мы — те, кто придумал эти фразы. Происхождение большинства из них можно отследить вплоть до книги очередного гуру или методики, сформулированной или популяризованной консультантами. Самая суть проблемы в том, что консультантов видят как идейных лидеров и платят им за идейное лидерство. Что же такое идейное лидерство? Идеи — то, что мы создаем у себя в голове, а лидерство состоит в том, чтобы всех остальных заставить следовать нашим идеям. Тут мы преуспели, ничего не скажешь. От имени всех консультантов по менеджменту, которые пичкали вас бессмысленным жаргоном, бредовыми программами и дезориентирующими моделями, я приношу самые искренние и глубокие извинения.

► Как относиться к работе с консультантами

Ничего из сказанного выше не означает, что вам не стоит нанимать консультантов по менеджменту. В наш век бережливого бизнеса и аутсорсинга почти невозможно без них обойтись. Использование услуг консультантов обеспечивает много преимуществ, особенно в нестандартных проектах. За все время моей работы в корпорациях я столько же раз жалела, что мы не наняли внешних специалистов, сколько раз желала, чтобы консультанты по менеджменту исчезли с глаз долой. При этом, как и в случае с персональным тренером или диетологом, люди склонны следовать советам, за которые заплатили. Иногда компании нужен всего лишь свежий взгляд на проблему, и человек «со стороны» обеспечивает такой взгляд.

Как консультант по менеджменту, я порой оказывалась в «безвыигрышных» ситуациях. Обычно такое происходит, когда у клиентов есть скрытые планы либо когда клиенты уклоняются от ответственности. Худшее, что может сделать клиент, — нанять кого-то, кто будет думать за него самого. Мы можем дать анализ, рекомендации, привнести опыт, полученный в других областях, и новый взгляд на ситуацию, но за успехи и неудачи компании должно отвечать ее руководство, а не советники. Другая из ненавидимых мною безвыигрышных ситуаций — когда клиенты не доверяют советам своих собственных сотрудников. Стоит мне войти в дверь, как все начинают возмущаться: как же, своих не слушают, чужака позвали! Еще хуже, когда топ-менеджерам не нравится то, что им говорит их команда, и они нанимают консультанта, чтобы тот поддержал их точку зрения. Помните, если вы хорошо платите, вы всегда сможете найти кого-то, кто с радостью скажет то, что вы хотите услышать. За хорошие деньги почему бы и не подтвердить.

В таблице 3 я обобщила свои советы по найму консультанта — вы узнаете, когда от него будет польза для вашей организации, а когда — нет.

Успешный консалтинговый проект — это результат успешного сотрудничества. И это должно быть именно сотрудничество. Для танго нужные двое. Большинство из нас, консультантов, искренне хотят помочь нашим клиентам. В этой профессии есть свой процент прохиндеев, и меня не волнует, насколько они умны — конструктивное сотрудничество с прохиндеем невозможно.