Матрица Теплухина. До и после первого миллиона - читать онлайн книгу. Автор: Павел Теплухин cтр.№ 28

Существует мода и в финансовом секторе. Раньше были модны просто паевые фонды. А сейчас паевые фонды, которые инвестируют в другие финансовые инструменты. Причем нужно понимать, что это именно мо да, потому что работает и то и другое. Приходит новое поколение людей, они молодые, амбициозные, они закончили прекрасные бизнес-школы, они потратили кучу денег на свое образование, они считают, что могут покорить весь мир, и это очень здорово, у них должен быть какой-то драйв. Они приходят, а им говорят, что в акциях и облигациях еще тридцать лет назад все было сказано. У вас есть шанс улучшить прибыльность на полтора процента за ближайшие десять лет… Они отвечают – «не секси»… Мы же умные и талантливые. Мы хотим создать что-то, что перевернет все. Поэтому мы придумаем такую штуку, что там будет и кредит, и структурный продукт, и это будет одновременно и защита капитала, и суперрискованно – кому что нужно. И они делают вот такой коктейль – и это становится модно! Они создают новые рынки, открывают новые ниши.

Но кроме моды, кроме технологий, есть еще и чисто эстетическая составляющая. Довольно хорошо известна фраза Туполева: «Некрасивый самолет не полетит». Если бизнес нельзя нарисовать – это плохой бизнес. Если ты не можешь свой бизнес нарисовать – быстро, понятно на одном листе – это плохой бизнес. Если бизнес можно визуализировать, как что-то достаточно красивое и простое, – он будет двигаться легко, жить, развиваться быстро.

Совершенно необязательно, что эта модель – лучшая из всех остальных; вероятно, есть еще лучше и ее тоже можно будет нарисовать.

Я тоже не сразу к этому пришел, но сейчас всю историю управляющей компании «Тройка Диалог» можно увидеть через эти картинки.

Первая была нарисована в 1998 году. Это «свинья». Построение тевтонских рыцарей. В середине – руководитель, вокруг менеджеры, потому что враждебное окружение, нужно защищаться, отвечая на всевозможные атаки, кризисы. Я могу быть только в середине, потому что, если удар заденет меня – бизнес развалится.

Год 2000-й. «Большая семья». Все друг с другом связаны, все напрямую общаются. Нет жесткой иерархии, все решается максимально эффективно, и нас мало, поэтому мы легко друг с другом коммуницируем. Мы – бутиковая компания – все решения принимаются совместно.

Год 2002-й. «Треугольники». Бизнес начинает структурироваться. Есть клиенты и есть продукты. Для небольшого количества крупных клиентов существует большое количество продуктов. Для большого количества массовых клиентов – маленькое количество продуктов. Потому что для массового клиента – продукт стандартный, а для VIP-клиента – продукт индивидуальный. Идет градация: допустим, клиенты, внесшие миллион, сто тысяч, меньше. Бизнес структурируется, сегментируется, мы даем четкий сигнал, что мы не можем подстроиться под каждого уважаемого пенсионера: хотим – не хотим, любим – не любим – просто не можем. И, тем не менее, даже для людей, не имеющих больших денег, мы создаем продукт, который их устраивает, но он будет стандартный – как в Макдоналдсе.

Год 2004-й. «Матрица». Матрица – это вообще уникальная структура – она может расти бесконечно. То есть мы можем тиражировать любой наш продукт, любой бизнес. И получить экономию, которая получается за счет тиражирования. Добавляя один продукт – накрываешь все клиентские группы. На самом деле, ты добавляешь столько продуктов, сколько у тебя клиентских групп, а по издержкам – он как один. И наоборот – открываешь новую клиентскую группу и сразу предлагаешь ей целый спектр уже готовых продуктов – пачкой. Важно, что такая структура бизнеса может расти бесконечно. И в матрице важна роль каждого человека. Суть в том, что благодаря матрице мы можем себе позволить роскошь работать с лучшими. Лучших мало, их просто по определению не может быть много, в этой структуре – нет необходимости в привлечении большого количества посредственных менеджеров, что делается в ряде других компаний, когда, к примеру, на каждых десять клиентов приходится один менеджер, который с ними и работает. Понятно, что это нелучший специалист ни по тому или иному продукту, ни по работе с клиентами. То есть кто-то из них может быть лучше другого, но, в любом случае, кому-то попадется нелучший менеджер. В матрице – это исключено. И чем дальше наши конкуренты строят иерархическую схему бизнеса, тем в больший отрыв мы уходим от них.

Про модель можно рассказывать легко, не боясь, что кто-то посмотрит, и отрыв прикажет долго жить. Матрица не может работать без бэк-офиса. А бэк-офис – это большие инвестиции и много лет труда. Это машина, люди там есть, но их очень мало, в основном люди на фронте. Бэк-офис – это тылы, это десятки миллионов долларов, закачанные в софт, это огромные технологии, которые позволяют всей матрице работать каждый день без сбоев. Например, уважаемый портфельный менеджер принимает решение купить акции «Лукойла». Вот такая у него гениальная идея – встал с утра и решил, что надо купить аж полпроцента… В результате машина выписывает тысячу приказов, тысячу тикетов, тысячу договоров, подписей, сверок, платежек, чтобы каждому отдельному инвестору упало ровно то количество акций, которое соответствует придуманному с утра портфельным менеджером. И чтобы так оно было – нужно много денег, поскольку это дорого стоит. А наши товарищи думают, что лучше переманить портфельного менеджера. Вот придет к нам менеджер с клиентами…

Не придет.

Мы растем быстрее всех. Каждый год семь лет подряд мы вырастаем в два раза. Мне не известен другой бизнес в этой стране, который так быстро и долго растет.

Пока Матрица – лучшая картинка, лучшая логика. Но за каждой из картинок стоит своя логика и «самолет летит». Думаю, именно благодаря Матрице меня признали лучшим менеджером страны.

«Скелет» компании должен быть гибким

В «Тройке» идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.

«Нарисовать» «идеальную организационную структуру» несложно. Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому в жизни идеальной структуры быть не может. И ее изменение – это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.

Другой постоянный процесс – это взаимодействие с акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры, как правило, разные, у них разные интересы, и эти интересы необходимо учитывать, при этом акционеры должны быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить, – дивиденды или рост капитализации. Плюс к тому задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают, – грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие – эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.