Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - читать онлайн книгу. Автор: Владимир Константинович Тарасов cтр.№ 118

Во время работы в парах тренер предложил нам скорчить отвратительное лицо (ugly face) и не стесняться предъявить его партнеру.

Что-то внутри меня мешало мне это сделать так, как настаивал тренер, и ограничился тем, что лишь нахмурил брови.

Моим партнером была молодая женщина – психолог, которая с большим доверием отнеслась к тренеру и состроила действительно безобразную физиономию. Больше я эту женщину не встречал, но по прошествии многих лет помню ее именно такой – с безобразной физиономией. Какой она была до этого момента, я забыл. Вот и верь после этого тренерам!

Думается, аналогичный эффект должен иметь место и в «ЧЕРНОМ РАУНДЕ».

Казалось бы, если дела обстоят именно так, то зачем он вообще нужен?! Укажем, по крайней мере, три причины, по которым он нужен:

• как «оружие сдерживания», подобно тому как нужно ядерное оружие для удержания потенциального противника от готовности его применения;

• в случаях, когда противник сам так и напрашивается на этот раунд так, что и судьи и зрители думают: «Эх, всыпать бы ему “ЧЕРНЫЙ РАУНД”, чтобы спустился с неба на землю!»;

• есть участники, которые почти не умеют играть НЕ «ЧЕРНЫЙ РАУНД», которые могут послужить хорошим спарринг-партнером для других участников, помогая им научиться держать удар в «ЧЕРНОМ РАУНДЕ», когда он случается в жизни.

Думается, что главные события в истории «ЧЕРНОГО РАУНДА» еще впереди.

Комментарии ведущего носят учебный характер и имеют целью указать обоим участникам поединка, какие конкретные ошибки были ими допущены.

Поскольку ведущий не находится в позиции наблюдения ни одной из судейских коллегий и его внимание занято слежением за деталями диалога как с целью готовности в любой момент к компетентному разбору возможного протеста какой-либо из сторон, так и с целью разглядывания и фиксирования в своей памяти конкретных ошибок участников, то он не имеет возможности и не вправе выносить какого-либо суждения о том, кто из участников более достоин считаться победителем поединка. Даже если у ведущего и возникает внутреннее суждение об этом, то он не может ему доверять, если, действительно, во время поединка был занят своими, а не чужими обязанностями. Поэтому ведущему категорически запрещено высказывать свои суждения о том, «кто показался ему сильнее».

Если судьи в своих комментариях объясняют «движение своей души» и причины этого движения, то на ведущем лежит обязанность указать на ошибки участников не как на «возможное мнение или ощущение», а столь конкретно и технологично, чтобы сделать упоминаемую ошибку очевидной для того, кто ее совершил. При этом ведущий не должен гнаться за количеством замеченных и озвученных ошибок, а по возможности выбрать:

• наиболее «доказуемые» (наиболее очевидные для участника после комментария ведущего);

• наиболее характерные (типичные) для данного участника одну-две ошибки – максимум – три).

Идеальным разбором ошибки является:

• технологический разбор причинно-следственных связей причин ее возникновения и формы ее проявления;

• начиная от первопричины – того или иного варианта морального несовершенства участника;

• конкретного способа ее проявления – желательно с повторением сказанных слов или описанием невербального поведения;

• наступивших ее последствий (в конечном итоге повлиявших на ощущение и решение судей):

При правильно произведенном разборе:

• проигравший отчетливо понимает, какие свои типичные ошибки он допустил, почему большинство судей проголосовало против него, и не имеет к ним претензий;

• выигравший понимает, что он еще далек от совершенства, и понимает, над чем ему надо работать;

• каждый судья теперь лучше понимает, почему именно его «душа колыхнулась именно в эту сторону»;

• зрители понимают, что технология поединка высветила недостатки обоих игроков, что и сказалось на результатах голосования судей (вот здесь перегорел проводок, а вон там поэтому не загорелась лампочка, как не дави на выключатель! – все ясно и понятно).

При этом ведущий должен все время оставаться в технологической плоскости, полностью воздерживаясь от оценочных, а тем более от осуждающих суждений (вроде: «Ай-я-яй! Как же проводочку не стыдно, что он перегорел!»).

Существует великое множество оценочных процедур, каждая из которых по-своему оценивает деловые качества руководителей и каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Чем же примечателен «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОЕДИНОК» в этом ряду?!

Несколько лет назад мне довелось участвовать в подборе менеджеров среднего звена в одну из московских фирм и для этого пришлось поневоле познакомиться с весьма распространенной технологией подобного подбора, которая, в общем, сводилась к следующему:

шаг 1. Служба персонала фирмы собирает заявки от руководителей направлений относительно потребности в кандидатах на должность руководителей подразделений и требований, предъявляемых к этим кандидатам;

шаг 2. Заявку просматривает первый руководитель, корректирует и акцептирует ее;

шаг 3. Служба персонала выбирает одну из рекрутинговых фирм и обращается в нее с соответствующим запросом;

шаг 4. Рекрутинговая фирма подбирает более или менее соответствующих запросу кандидатов и передает их данные в службу персонала;

шаг 5. Служба персонала приглашает кандидатов к себе на собеседование и делает предварительный отбор;

шаг 6. Служба персонала передает данные на отобранных кандидатов руководителям направлений и запрашивает у них удобный для них график встреч с кандидатами;

шаг 7. Руководители направлений вырабатывают и передают службе персонала удобный для них график встреч с кандидатами;

шаг 8. Служба персонала организует встречи кандидатов с руководителями направлений для содержательного отбора кандидатов;

шаг 9. Руководители направлений встречаются с кандидатами и производят содержательный отбор (может оказаться, что ни одного подходящего кандидата не останется, и тогда следует возврат к шагу 3);

шаг 10. Руководители направлений формулируют свои предложения по приему приемлемых кандидатов на работу и передают в службу персонала;

шаг 11. Служба персонала представляет эти предложения со всей необходимой информацией на рассмотрение первого руководителя;

шаг 12. Первый руководитель ищет время для ознакомления со всей этой документацией;