Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет все - читать онлайн книгу. Автор: Дон Тапскотт, Энтони Д. Уильямс cтр.№ 90

Boeing 787 также будет включать систему диагностики, которая позволит самолёту проводить собственную проверку, предупреждать экипаж на борту о потенциальных проблемах в реальном времени и сообщать о потребности в обслуживании наземным компьютерным системам. Если, например, существует проблема с крылом, системы выявят ненормальную вибрацию и предупредят об этом экипаж и наземные службы.

Когда такие проблемы возникали ранее, пилоты должны были при первой возможности сажать самолёт и приглашать инженера, чтобы он лично всё проверил и принял решение о том, продолжать ли полёт или прислать ремонтную бригаду. Сейчас инженеры на земле могут провести удалённую диагностику, основываясь на информации, передаваемой со спутника. Наземные службы могут быть мобилизованы, а детали заказаны задолго до того, как самолёт приземлится. Это сохраняет драгоценное время, что в авиации означает экономию средств. По оценкам Boeing, такая удалённая диагностика снижает стоимость поддержки самолёта на 30 %.

Ещё более сложными преградами для эффективного сотрудничества, чем технологические задачи, могут быть интеллектуальная собственность и управление знаниями. «Этот проект требует сотрудничества на самом глубоком уровне, и для того, чтобы оно было успешным, — говорит Лемос из Dassault, — мы должны подобрать правильную комбинацию: какая часть знаний остаётся в собственности, а какая становится общей». ^[345]

Большинство компаний по понятным причинам остро реагируют, когда заходит вопрос о защите их собственных разработок и процессов. Но в этом проекте обмен достаточным количеством правильно подобранной информации о разработках и методах определит разницу между успехом и провалом. «Это управление данными о самолёте "от колыбели до могилы", — говорит Бэр. — Закрытие данных и неинформирование о текущей ситуации неприемлемы. Здесь всё открыто. Мы делимся всем».

Некоторые инженеры внутри организации беспокоятся, что обширные партнёрские связи и обмен данными компании могут привести к потере преимущества в инженерной области. Существует риск, что слишком много ноу-хау утечёт партнёрам и/или даст толчок к развитию нового сильного конкурента. Японская авиакосмическая отрасль, например, долго собирала знания для производства своих собственных самолётов. Предыдущие контракты дали большую часть ноу-хау, но таким компаниям, как Mitsubishi и Kawasaki, всё ещё не хватает технического мастерства для разработки крыльев. Сотрудничая с Boeing, японцы могут получить этот недостающий ингредиент.

Несмотря на то, что утечка информации рискованна в любом партнёрстве, компромисс состоит в том, что компании пожинают плоды эффективности от специализации и сотрудничества. «Мы держим всего по чуть-чуть просто для экспертной позиции», — говорит Бэр. Boeing, например, решил сохранить разработку и конструирование киля у себя. «В результате у нас остаётся меньший, более способный, более стабильный персонал, — говорит Бэр. — И тогда мы рассматриваем других людей — с большими возможностями — в качестве поставщиков деталей для самолёта».

Управление этими задачами является частью новой роли Boeing как лидера глобального заводского цеха. «Вы должны быть способны понять рынок, превратить это понимание в требования, интегрировать партнёров и детали, чтобы отвечать этим требованиям, и тогда вы сможете поддерживать самолёт в эксплуатации», — говорит Бэр. — «Знания, которые мы получили при организации этой программы, являются уникальной компетенцией. Не думаю, что кто-либо ещё мог это сделать. Мы сделаем это снова когда-нибудь при работе над новым самолётом, и будем в этом совершенствоваться».

Изменение культуры от производителя самолётов до системного интегратора не всегда было лёгким. «Существует реальная угроза, что мы будем контролировать каждый шаг, — говорит Бэр., - Весь вопрос в том, чтобы, представив партнёрам действенный план, отступить и дать им выполнить свою работу, не делая её за них». И в то же время комбинирование талантов со всего мира, даже если оно является иногда сложным, — безусловно, источник силы.

Шаг за шагом проект 787-го уже добился успеха на нескольких фронтах. Большая часть разработки завершена, производство идёт полным ходом. Хорошо то, что авиалинии наконец признали 787-й после медленного начала продаж. В 2005 году Boeing получил 354 заказа более чем на 46 миллиардов долларов, впервые с 2000 года обогнав в заказах на новые самолёты Airbus. Однако основной наградой для Boeing является ратификация новой модели бизнеса, которая выстроена вокруг глобального сотрудничества. 787-й был авантюрой, и с таким количеством партнёров, разделяющих огромную ответственность, не было гарантии, что проект будет успешным. Компания поставила своё будущее на пиринговое сотрудничество, и, с учётом продаж нового 787 Dreamliner, эта ставка выиграла.

Автомобильная компания без собственного производства

Автомобильные компании производят машины, правильно? Нет. Всё чаще ведущие компании разрабатывают программное обеспечение, полируют свои брэнды и собирают вместе комплексные электронные навороты, которые сегодня управляют высококлассными машинами. На самом деле, в следующий раз, когда вы увидите блестящий новый BMW X3 или X7 выезжающим из салона, можете быть уверены, что около 70% этой машины было разработано, произведено и собрано не BMW, а всемирной сетью поставщиков. Типичные фотографии или телевизионные сюжеты об автомобильных компаниях сейчас показывают рабочих сборочной линии, использующих точных роботов для производства машины. Фотография сборки Х3 будет сделана в Magna International — компании, осуществляющей конечную сборку этой машины.

Это огромное изменение. Не так давно BMW тратила большую часть расходов, предназначенных для исследований и разработок, на улучшение механической инфраструктуры своих машин, например трансмиссии или шасси. Такие инвестиции оправдывали себя, принося BMW репутацию создателя хорошо продуманных, качественных машин высокого класса. Современные инновации перемещаются от сферы разработки на новые цифровые рубежи. Не покидая инженерную сферу окончательно, BMW тратит всё большую часть бюджета, предназначенного для исследований и разработок, на улучшение впечатления от вождения, и особенно на программное обеспечение, электронику и интерфейс, с которым взаимодействуют водители.

По оценкам BMW, 90 % её инноваций придут из области электроники и ПО. Неудивительно, что компания считает себя автомобильным брэндом, построенным вокруг дизайна и разработки программного обеспечения. Как выразился Буркхард Гёшель, ^[346] отвечающий за вопросы развития и технического обеспечения BMW, «для нас не рассматривать эти области развития как ключевые компетенции компании смертельно». ^[347]

Этот тренд касается всей отрасли. По оценкам Mercer Management Consulting, среди брэндов премиум-класса электрические системы и электроника уже составляют более половины ценности машины. Более того, к 2015 году поставщики, а не автомобильные компании, будут заниматься большей частью исследований и разработок, а также производства. Такие автомобильные компании, как BMW, ограничат свои инвестиции узкой группой компонентов, являющихся критическими для их брэндов. Это означает, что больше внимания будет уделяться стадиям разработки концепции и дизайна, а также опыту потребителя и связанным с этим услугам. Всё, что в середине, будет производиться с помощью аутсорсинга в той или иной форме сотрудничества. Добро пожаловать в глобальный автомобильный заводской цех.