Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет все - читать онлайн книгу. Автор: Дон Тапскотт, Энтони Д. Уильямс cтр.№ 42

Действительно, самые значимые технологические нововведения создавались внутри крупных и богатых научно-исследовательских машин, таких как Bell Labs или Xerox PARC. Лаборатории компаний DuPont и Merck привлекали наиболее талантливых молодых учёных из ведущих университетов, а в результате этого получали революционные открытия в химии и биологии, которые приводили к созданию совершенно новых товаров и лекарств, изменявших жизнь миллионов.

Сегодняшний ландшафт иной — совершенно иной. Промышленные монополии резко теряют вес. Всё больше инструментов для творчества находится в открытом доступе. Инновации, которые раньше были прерогативой исследовательских лабораторий, теперь создаются в абсолютно разных условиях. Страны «Большой восьмёрки» более не способны сохранять монополию на прогрессивные научные исследования. Вчерашние корпоративные лидеры более не могут доминировать в своих отраслях или приказывать, в каком направлении следует развиваться.

Наука и технологии развиваются настолько быстро, что даже крупнейшим компаниям становится не под силу проводить исследования по всем фундаментальным дисциплинам, с которыми связано производство их продукции. Они также больше не могут полностью контролировать производственный процесс или находить самых талантливых людей в рамках собственных границ.

Большинство менеджеров признают, что их деятельность несоизме римо менее эффективна по отношению к потенциалу идеагор. Примерно 90 % научно-исследовательских работ всё ещё проводятся внутри компаний. «Большинство исследовательских организаций придерживаются традиционной модели изобретения, — говорит Ларри Хьюстон, ^[139] вице-президент P&G по вопросам инноваций и знания. — В рамках этой модели вы выстра иваете крепкие стены, нанимаете лучших людей и пытаетесь организовать деятельность по всему миру. Едва став глобальными, вы начинаете проводить научно-исследовательские работы в разных частях мира, а на следу ющем этапе пытаетесь связать результаты работ воедино для того, чтобы передавать идеи внутри своей системы». Проблема такой модели заключается в том, что она, по сути, не что иное, как попытка заделать пробоину с помощью лейкопластыря. Чтобы управлять сегодняшней реальностью, нужно нечто большее и более толковое.

Компаниям следует серьёзно пересмотреть используемую ими модель и создать новую, основанную на свободном перетоке идей и человеческого капитала. «Сегодня вопрос состоит в том, — говорит Хьюстон, — как быстро вы создаёте и развиваете гибкий рынок на основе связей, позволяющий использовать в качестве рычага талант, идеи и другие активы участников. Альянсы и совместные предприятия не дают в полной мере раскрыть дух капитализма. Они содержат в себе элементы централизованного планирования, в то время как вам нужны механизмы свободного рынка».

Хьюстон прав. Приобретения компаний, альянсы, совместные предприятия и избирательный аутсорсинг не являются достаточно гибкими и масштабируемыми с точки зрения потенциала роста и инноваций, а это не позволяет компаниям стать конкурентоспособными в полном смысле слова. Умные компании рассматривают в качестве научно-исследовательского подразделения весь мир и используют идеагоры для глобального поиска идей, инноваций и людей с уникальным мышлением. Руководитель P&G Эй. Джи. Лафли говорит об этом так: «Именно сейчас вне рамок вашей организации есть кто-то, знающий ответ на ваш специфический вопрос или способный развить имеющуюся у вас возможность лучше, чем это вы можете сделать сами. Вам нужно лишь найти таких людей и придумать способ продуктивного сотрудничества с ними». Для этого и предназначены идеагоры.

Решения ждут своих вопросов

У идеагор существуют две принципиальные модели: решения, ожидающие своих вопросов, и вопросы, требующие решений. Это чем-то напоминает сайты с объявлениями, наподобие Craigslist, с тем исключением, что вместо личных объявлений или приглашений на работу в нашем случае на сайте размещаются идеи или изобретения — либо в разделе «продаётся», либо в разделе «требуется».

Решения, требующие своих вопросов, составляют от 70 до 90 % идей и изобретений, не реализуемых на практике. Многие изобретения, которые ищут или приобретают компании, часто так и не стартуют в реальной жизни. По той или иной причине они оканчивают жизнь на полке, либо потому, что слишком дорогостоящие, либо в силу слабого соответствия брэндам и стратегии компании. В других случаях компании обладают великолепными технологиями, успешно используемыми ими на ключевых рынках. Однако потенциал для использования на других рынках или отраслях практически не реализуется, так как компании попросту не готовы этим заниматься.

Точно так же выглядят вопросы, требующие решения: это проблемы без ответа, запросы или другие выражения неуверенности, которые — вследствие отсутствия опыта, недостатка средств или времени — не могут быть решены внутри компании. Мы поговорим о таком типе идеагор в следующем разделе.

Виртуальный рынок технологий под названием Yet2.com был создан именно как такой тип идеагоры: он представлял собой место, где компании могли размещать информацию о своих не полностью использующихся активах, которые они были готовы предоставлять для внешнего использования на основе лицензирования. Этот ресурс был создан в 1999 году и стал одним из крупнейших рынков в своей области. Руководитель ресурса Фил Штерн ^[140] рассказывает, что идея возникла после того, как компании Boeing, DuPont, Honeywell и Procter & Gamble, поддержавшие её с самого начала, указали на одну и ту же проблему: в каждой из компаний имелись горы интеллектуальной собственности, которую они сами не использовали, но хотели бы найти способ на этом заработать.

Для Procter & Gamble перспектива размещения неполностью использующихся активов на Yet2.com превратилась в неожиданную удачу. Портфель этого гиганта в области производства потребительских товаров составляет свыше 27 тысяч патентов, выданных в США. Разумеется, руководство компании было бы счастливо, если бы эти патенты привели к дополнительным прибылям, а не затратам, связанным с юридическими издержками.

В конце 1990-х P&G провела внутреннее исследование, в результате которого обнаружила, что тратит 1,5 миллиарда долларов на исследования, на результаты которых оформляет патенты, однако использует для создания собственных продуктов не более 10% из них. Да-да, не более 10%! Немногие компании осмеливаются публично объявить о подобном результате, однако, по мнению Штерна, такие печальные показатели соответствуют реальному положению дел во многих отраслях, активно завязанных на исследования.

Как только результаты исследования попали на стол Лафли, они привели к незамедлительной смене всей философии работы. Компания, ранее славившаяся своей закрытостью, в наше время рассматривает внешние рынки технологий как один из ключевых столпов своей стратегии инноваций. Ныне P&G предоставляет внешний доступ на основе лицензирования к любому из патентов компании практически всякому участнику, работающему на рынке более пяти лет или использовавшему продукцию P&G на протяжении трёх последних лет. Такое положение дел заставляет всех участников процесса находиться в напряжении и побуждает сотрудников компании постоянно пополнять запасы корпоративной интеллектуальной собственности. Распределяя доходы от лицензирования между вовлечёнными в такую деятельность подразделениями, подобная стратегия позволяет создавать дополнительные стимулы для инноваций.