Вся правда об ИКЕА - читать онлайн книгу. Автор: Юхан Стенебу cтр.№ 34

В Германии много говорили об уникальной культуре ИКЕА, но в чем, собственно, она заключается, никто не знал. В те годы, когда я там работал, среди сотрудников была горстка шведов, нанятых для того, чтобы представлять так называемую культуру ИКЕА. Среди них – довольно чудаковатый начальник отдела маркетинга и его жена. То, что они оба пропитаны культурой ИКЕА, было более чем сомнительно. Во всяком случае, маркетолог, пожалуй, больше всего интересовался «харлеями» и даже собрал приличную коллекцию. А разница культур (немецкой и шведской) заключалась только в том, что все сотрудники ИКЕА говорили друг другу «ты», при том что в Германии традиционно принято «выкать». Посторонние считали это странным вплоть до конца 1970-х гг. Этот «культурный» маркер – единственное отличие ИКЕА от других – немецких – компаний, занимающихся продажами предметов домашнего обихода.

А в Англии не было даже чудаковатого мотоциклиста, занимающегося рынком. Правда, временами число шведских начальников было значительным, и наверняка такой человек, как Андерс Дальвиг, задавал тон культурному уровню руководства в головном офисе в Брент Парк или в магазинах. Но я что-то не замечал даже следов того, чтобы способ сотрудничества или общения, который так характерен для ИКЕА в Швеции, распространился на чужбине.

Что такое корпоративная культура? Есть несколько определений, но одно, более или менее точное, такое: это понятие, которое описывает систему ценностей, отличающую данную компанию от ее конкурентов, и то, как сотрудники следуют этим ценностям в повседневной жизни. Если в компании считают, что важно все делать вовремя, то все и будет делаться вовремя, в отличие от компаний, где нет такой ценности. Вот вам противоположный пример – шведские железные дороги. Создается впечатление, что их руководство не любит клиентов, – поезда часто опаздывают, билеты страшно дорогие, а решения об инвестициях принимаются на пять лет позже, чем требуется. Но, вероятно, там есть своя система ценностей, которой следуют неукоснительно: в частности, персонал в поездах – настоящие мастера сервиса.

Компании следует уделять время корпоративной культуре хотя бы потому, что такая культура самоценна, поскольку генерирует конкурентную силу. Если все сотрудники компании разделяют одни и те же ценности и говорят на одном и том же языке, можно избежать конфликтов и трений, поскольку все работают на одну, понятную каждому цель. Процессы, в которых задействованы различные функции компании, идут гораздо быстрее, и в результате продукция на выходе получается лучше.

Существуют ли хорошие и плохие корпоративные культуры? Да, совершенно точно, и мы еще остановимся на этом. Смею утверждать, что хорошая корпоративная культура развивает компанию (и по большому счету общество) прочно и надолго. Я считаю, что хорошую компанию отличают честность, прозрачность и стремление следовать основным общественным ценностям. В этой связи интересно, что Ингвар Кампрад часто критикует «дикий» капитализм и восхваляет тот факт, что ИКЕА, будучи частной собственностью, способна действовать в гораздо более долгосрочной перспективе, чем биржевые компании, жизнь которых подчинена квартальным отчетам.

«Та культура, которая абсолютно безупречна, не может называться культурой» – вот тезис Ингвара в отношении корпоративной культуры. Кто-кто, а он это знает, поскольку вместе со своими сотрудниками создал в ИКЕА своеобразную культуру.

Как это делается? Наверняка существует много разных способов для выработки общих норм и форм общения в компании, но способ

Ингвара – определить и назвать вехи желаемого и менее желаемого. Так что экономисты и прочие умники с высшим образованием это одно, а долгая дорога ИКЕА – совсем другое. Сейчас компания вряд ли справилась бы без новичков, которых каждый год набирают тысячами на меняющиеся позиции. Интересно и то, что сыновья Кампрада окончили лучшие частные школы и, разумеется, университет.

Простота – это достоинство, и информационные технологии во всех их проявлениях полностью находятся за пределами компании. Вследствие этого IT – черная дыра в бюджете ИКЕА, которая поглощает больше денег, чем что-либо другое. Фактически на разработку новых программ, которые все равно не работают, и на IT-консультантов, которые бессмысленно проводят время в Хельсингборге, расходуются миллиарды. На данном этапе никто понятия не имеет, что делать с этим злом. По оценке очень хорошо осведомленного человека, внешнего консультанта, одна только замена руководства на настоящих IT-начальников (сейчас это скорее пристанище старых и преданных слуг), повышение уровня компетентности в организации и прочие малые победы, без сомнения, сэкономят до полумиллиарда шведских крон в год.

Больное место – разработка собственной системы заказов. В нулевые программа, по сути, представляла собой лоскутное одеяло из тысяч древних программ, которые настолько устарели, что разбирающиеся в них программисты принадлежали к виду, находящемуся под угрозой исчезновения. Альтернативные системы заказов, такие как у лидера рынка немецкой компании SAP, не подходили для нужд ИКЕА. Собственная программа компании, так называемая Р3, не предоставляла и десятой доли того, о чем договаривались при ее разработке, зато стоила на несколько миллионов крон больше, чем первоначальный бюджет. Так глупо, что хватаешься за голову, но каждый бюджет Р3 со всех сторон обсуждался Кампрадом и остальными в INGKA Holding BV, то есть в правлении ИКЕА.

Какие выводы можно сделать? Во-первых, простота – это наверняка достоинство ИКЕА, но только тогда, когда это подходит Ингвару. Те области, которыми он откровенно пренебрегает, не получают достаточного финансирования независимо от неприятностей, которые угрожают компании. Во-вторых, так называемая корпоративная культура, связующим звеном которой является простота, имеет реальные последствия, и не всегда положительные.

В остальном, пожалуй, самое большое отличие ИКЕА – одежда. Здесь не носят галстуки, что в свое время (в 1980-х) сделало компанию уникальной. Сейчас, конечно, безгалстучных фирм и не сосчитать, и еще больше компаний позволяют себе casual Friday – по пятницам выходить на работу без галстуков.

Интересно, что в ИКЕА, которая стремится к равенству, есть свои иерархические подгруппы. Например, в мое время существовала маленькая группка высшего руководства (coming men – люди будущего), которую называли Docker’s Boys, с намеком на широкие американские брюки марки Docker, которые носили все члены этой группы. К брюкам прилагалась рубашка марки Gant или Boomerang. На ногах – хорошо начищенные полуботинки или обувь для верховой езды, а довершала картину безрукавка из кашемира или овечьей шерсти. Выражение Docker’s Boys имеет более глубокий смысл, поскольку группа, фигурально выражаясь, была непробиваемой стеклянной стеной, препятствующей всем, кто отклонялся от нормы. Активно или пассивно этот сугубо мужской клуб следил за тем, чтобы на самых важных позициях было мало женщин и чтобы их совсем не было на верхушке власти. Сейчас, конечно, царит иная мода, но мужчины в руководстве ИКЕА в принципе те же, равно как и их взгляды на слабый пол.