Вся правда об ИКЕА - читать онлайн книгу. Автор: Юхан Стенебу cтр.№ 25

Таким энтузиастом был разработчик продукции Оке Смедберг, который, к сожалению, слишком рано покинул наши ряды. Он был необычным человеком, может быть, даже немного чудаковатым, но его креативный мозг работал с полной отдачей. Всегда в раздумьях, всегда на подъеме. Он и технолог Леннарт Эрикссон меньше чем за 18 месяцев разработали МАГИКЕР и ДОЦЕНТ, серии хранения, которые моментально стали лидерами продаж. Вместе с поставщиком они сумели возродить технику печатной доски. Конечно, эта техника существовала еще в 1960-е гг., но тогда она была простой и малоэффективной. Теперь печать стали наносить на дерево валиками, примерно так, как печатают газеты или афиши. Это отлично работало, на полную мощность. К тому же, как это ни удивительно, материал поставляла Swedwood AB, а за производство, разумеется, отвечал легендарный Хокан Эрикссон из Польши.

Более свежий пример – закупочный стратег Дан Перссон (имя вымышленное). Может быть, он уже не мальчик, но его энергии и изобретательности с лихвой хватит на целую бизнес-единицу. Дан, кстати, принимал участие в создании указанных выше серий как закупочный стратег. Его дальнейшая деятельность была такой же блестящей. Например, его именем помечена облегченная древесно-стружечная плита. И он был одним из создателей флагмана БЕСТО.

Как только Ингвар пронюхал о нем, Дана пригласили представить свои идеи на совещании по стратегическим закупкам. Когда Дан закончил, Игвар с мрачным видом оглядел находящихся в комнате директоров и начальников отделов. Для осуществления своих идей Дан запросил 50 млн крон. Много?

– Никто не выйдет отсюда, пока мы не решим вопрос об этом вложении. По моим грубым подсчетам, для запуска проекта ему немедленно нужны 200 млн шведских крон, – сказал Ингвар.

В результате Дан получил 200 млн и с успехом выполнил свою задачу. Это лучший пример близости между рядовым сотрудником и высшим руководством, между новатором и подрядчиками, которые не хотят сдаваться. Чем еще будет заниматься Дан? А это секрет ИКЕА, который я не собираюсь раскрывать. Внимательно смотрите следующие каталоги, и, может быть, вы все найдете.

В мою бытность работы в Валлау, Германия, на первых порах я слепо доверял советам начальника отдела логистики относительно того, как и в каком количестве делать заказы. Затем, пройдя трудный путь, я постепенно осознал, что один отвечаю за свое подразделение (мебель), на долю которого приходилось примерно 45 % оборота. Директор нашего магазина преследовал цель обойти по обороту магазин в Мюнхене и благодаря этому в денежном эквиваленте стать самым крупным в мире подразделением ИКЕА. (Магазином с самой большой площадью был и остается магазин в Кунгенс-Курве, Стокгольм.) В результате мне пришлось пострадать из-за излишнего доверия к пространным речам начальника отдела об эффективном товаропотоке и о том, как с этим может справиться система. Признаюсь, это чуть не стоило мне и работы, и здоровья.

На следующий год, делая заказы, я все-таки решил подстраховаться в отношении лидеров продаж. И через несколько недель, когда в августе вышел новый каталог, убедился, что был прав в своем выборе. Продажа быстро набирала обороты, мы на высокой скорости обогнали Мюнхен, и все были веселы и довольны, кроме нашего логистика и начальника склада. Почему? Я неделями загромождал задворки магазина и окружающие площадки огромными съемными кузовами фур, число которых иногда достигало пятидесяти. Дошло до того, что во время моих ежедневных обходов магазина мне приходилось избегать начальника склада, поскольку при виде меня он каждый раз сходил с ума, выкрикивая оскорбления на своем непонятном гессенском диалекте. Я его не осуждаю, ведь из-за меня, а вернее, из-за постоянно поступающей в мой отдел продукции, он, должно быть, не мог качественно выполнять свою работу.

В механизме ИКЕА есть один винтик, который Ингвар Кампрад контролирует все же недостаточно: логистика. Несколько странно, поскольку все другие стороны ему полностью подвластны. Разработка продукции, лес, производство, магазины – все эти области Ингвар знает вплоть до клеточного уровня. Но на логистику это не распространяется. Вместе с тем самые важные конкурентные преимущества фирмы генерируются именно в логистике. Думаю, что отношение Ингвара к логистике зависит от того, что в глубине души он считает центральные склады и логистические системы совершенно ненужными частями стоимостной цепочки. Его позиция (и тем самым позиция ИКЕА) заключалась в хронически недостаточном инвестировании в складскую структуру, чтобы вынудить логистику стать как можно более эффективной. Вместе с тем надо помнить, что все относительно. У ИКЕА большое количество центральных складов по всему миру. Каждый такой склад – огромное помещение, где размещаются десятки тысяч поддонов с товарами.

Так уж сложилось исторически, что товаропоток компании всегда был ее ахиллесовой пятой. Это, кстати, одна из первых баек, которую я услышал, когда в 1989 г. в течение восьми недель входил в курс дела в упсальском магазине. За несколько лет до этого ИКЕА была на краю банкротства в связи с тем, что явно переоценила продажную способность диванной группы. Выражаясь точнее, дизайн диванов отставал лет на пять. Диваны были не тех моделей, не тех цветов, обивка – не из тех тканей (в основном из коричневого хлопчатобумажного бархата), да и продавались они не по той цене, которой стоили. Плюс ко всему неправильно были рассчитаны объемы. В результате в магазинах Швеции, которая тогда лидировала по числу продаж, скопились тысячи непродающихся диванов. И еще десятки тысяч ждали в товарных вагонах на железнодорожных путях. Если в двух словах, ликвидность ИКЕА была запрятана в диваны, продать которые было невозможно, и компании грозило банкротство.

От катастрофы компанию спас тогдашний генеральный директор шведского подразделения Бенгт Ларссон. Теперь ни для кого не секрет, что Бенгт в некоторой степени Карлсон, который живет на крыше, лучший в мире Карлсон, так что у меня есть чувство, что и масштаб проблемы, и значение Бенгта Ларссона несколько преувеличены. Но не само явление как таковое: неправильный прогноз потенциала продаж, слишком большие закупки и создание трудноразрешимых проблем ближе к концу «трубопровода».

Бенгт приложил все силы, чтобы продать эти злополучные диваны. На мебельной выставке в ход шли любые средства, поскольку просто снизить цены на трудно продаваемые товары недостаточно. Надо работать над каждым миллиметром продажной площади, над каждым подиумом, чтобы достичь результата.

Конференц-зал на центральном складе,

Эльмхульт, февраль 2000 г.

– Позовите бизнес-единицу два и Юхана Стенебу.

Конференц-зал был размером не больше обычного лекционного. Несмотря на усилия ремонтников, сквозь покрашенные белой краской стены и затертый пол пробивался скучный бежевый цвет. От помещения веяло, самое близкое к нам, шестидесятыми, а статья бюджета, касавшаяся ремонта, как всегда не успевала за реальными потребностями.

В президиуме сидели хмурые коллеги, примерно с десяток. Среди них старшим по званию был Сёрен Хансен, новый финансовый директор ИКЕА. За столом также сидели Томас Бюстрём, который тогда отвечал за логистику Группы компаний, и ряд специалистов по вопросам складирования и распределения. Все – убеленные сединами мужчины средних лет, кроме Сёрена, который, как всегда, выглядел неприлично хорошо. Председателя изображал Томас; в обычной жизни он вполне себе добродушный житель Гётеборга, но теперь с суровой миной вел этот суд инквизиции.