Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть - читать онлайн книгу. Автор: Питер Симс cтр.№ 32

В 1987 году перед большим автопутешествием с палаткой по Новой Англии наша семья навестила Тима и Морин в Нью-Йорке. В то время Тим был администратором в NBC News, а уже через четыре года стал телевизионной знаменитостью – ведущим передачи Meet the Press. Тим и Морин пригласили нас на ужин в один из своих любимых итальянских ресторанов. После ужина Тим угощал меня и моего брата Кристо (ему тогда было всего восемь) пивом и расспрашивал обо всем на свете до самого утра.

Мы продолжали видеться с Тимом как минимум раз в год, и всякий раз он с интересом разговаривал с нами, тогда еще детьми. Тим и Морин каждое Рождество приезжали в Сан-Франциско и устраивали небольшие вечеринки, приглашая на них старых друзей. На встречах обычно собиралось человек двадцать – тридцать, это были и консультанты McKinsey ^[33], и другие люди, но Тим по-прежнему проводил как минимум половину времени, общаясь с детьми. Нам с Кристо даже не верилось, ведь известность Тима росла, а со временем он стал настоящей знаменитостью (а мы, в свою очередь, достаточно повзрослели, чтобы это осознать). Но он всегда относился к нам с глубочайшим уважением, задавал миллион вопросов и на самом деле слушал наши ответы. Его интересовало наше мнение, и сам он откровенно высказывал нам то, что думал о какой-то проблеме или личности, скажем о конгрессмене.

Тим проявлял невиданное любопытство в общении с самыми разными людьми. Ему были интересны все, от сенаторов и членов правительства до друзей отца из Американского легиона 721 в Буффало. Учась понемногу у многих, Тим открывал для себя множество новых уникальных идей и мыслей. Его ничто не останавливало, он был открыт любым событиям.

* * *

Тим многие годы демонстрировал мне, как можно «узнавать понемногу от многих людей», но выражение это я впервые услышал от CEO компании eBay Джона Донахью. Он рассказывал о времени, когда формировались его лидерские качества, вспоминая о событиях со слов своего отца. Донахью считал, что люди слишком часто полагаются на мнения экспертов и учителей, считая, что именно у них есть ответ на любой вопрос, тогда как понятие истины намного шире. Донахью утверждал, что применяет этот подход на практике во время каждой деловой встречи. Чтобы разобраться в существе вопроса, Донахью собирал информацию и оставлял ее на время «побродить» у себя в голове, и потом, применяя свои необычайные эрудированность и хватку, получал конкурентное преимущество.

Большинство CEO поколения Донахью, хотя, конечно, далеко не все, согласятся, что самые удачные решения и идеи зависят от того, насколько хорошо удалось обобщить и проанализировать мнение большого количество разных людей. Но так было не всегда. Крайне популярной причудой менеджеров конца 1980-х считалась идея менеджмента методом обходов. Своему появлению этот термин обязан способу, который применял Дэвид Паккард, когда руководил компанией Hewlett-Packard. Паккард покидал свой офис и ходил среди подчиненных, общаясь с ними и выслушивая их. Билл Хьюлетт использовал в работе аналогичный подход. Он регулярно ужинал и подолгу разговаривал с инженерами компании HP, обсуждая их работу. Для руководителя, стремящегося быть информированным о происходящем на местах, польза сбора идей в общении с людьми, занятыми в процессе создания чего-то нового, может показаться очевидной, однако в начале 1980-х такая практика не была распространена. В знаменитой книге In Search of Excellence («В поисках совершенства») ^[34] Том Питерс и Боб Уотерман восторгались этим методом. Ему было посвящено бесчисленное количество исследований в области менеджмента и множество публикаций, в том числе книга Джима Коллинза Good to Great («От хорошего к великому») ^[35]. Великие лидеры, утверждал Коллинз, должны уметь слушать, а для этого надо обладать определенной долей скромности. Замечательный пример такого человека – президент студии Pixar Эд Катмулл. Действительно, умозаключения руководителей настолько верны, насколько богат их опыт.

Давайте немного отвлечемся и попробуем взглянуть на стремление Тима Рассерта учиться понемногу у многих с разных точек зрения. С одной стороны, Тим был открыт к восприятию свежих идей и новых мыслей от большого количества разных людей. Такое поведение согласуется с одним из самых часто повторяющихся заключений психологических исследований последних тридцати лет, посвященных изучению образа мышления творческих личностей и их поступков. Это то, что исследователи называют «открытостью к новому опыту». Те, кто изучал различия между выдающимися творческими учеными и их менее успешными коллегами, пришли к аналогичным выводам.

Утверждение, что творческие люди более открыты новым идеям и новому опыту, кажется очевидным. Однако крайне важно подчеркнуть, что существует множество факторов, мешающих применению этого подхода в наших организациях, социальных сетях и обществе в целом. Это все проявления статус-кво в действии. Как ни парадоксально, но хоть Тим и стал одним из лучших экспертов в своей области, он по-прежнему оставался открытым для новой информации и свежих идей от широкого круга совершенно разных людей. Это очень ценное качество, которым может обладать каждый. Чтобы лучше понять, насколько важно такое отношение к работе, давайте обратим внимание на исследования доктора Ричарда Вайзмана, руководителя исследовательской кафедры Хертфордширского университета в Великобритании, который в течение десяти лет занимался изучением вопроса, почему одни люди оказываются удачливее других.

Чтобы понять различие в поведенческих стереотипах счастливчиков и неудачников, Вайзман провел ряд экспериментов с участием четырехсот человек и изложил свои выводы в книге The Luck Factor ^[36] («Фактор удачи»). В выборку для его исследований попали люди в возрасте от восемнадцати до восьмидесяти четырех лет с совершенно разными судьбами, среди них были и секретари, и врачи, и компьютерные аналитики, и рабочие, и бизнесмены.

Вайзман с коллегами начали проводить опросы людей, пытаясь выяснить, кем они себя считают – удачливым или неудачником. Оказалось, что 50 процентов респондентов считали себя удачливыми, 36 процентов не относили себя ни к тем, ни к другим, а 14 процентов опрошенных заявили, что им постоянно не везет. Так, например, Джессика, сорокадвухлетний специалист по судебной медицине, замечательный пример человека из группы везунчиков. «У меня есть работа, о которой я мечтала, двое замечательных детей и прекрасный мужчина, которого я очень люблю. Все просто великолепно: когда я думаю, как сложилась моя жизнь, я понимаю, что мне везло практически во всем», – рассказывала Джессика.

В то же время социальный работник Каролин тридцати четырех лет – типичный представитель группы неудачников. Как писал Вайзман, «она просто притягивала к себе неприятности. То она получает вывих лодыжки, попав ногой в выбоину, то, упав, травмирует спину, то въезжает на машине в дерево во время занятий на курсах вождения. Ей не везло в любви и постоянно казалось, что она оказывается не на своем месте в ненужное время».