ORG. Тайная логика организационного устройства компании - читать онлайн книгу. Автор: Тим Салливан, Рэй Фисман cтр.№ 72

И такое место оказывается очень полезным для тех, кто хочет провести время вне дома и офиса и работать из ближайшей кофейни. Не то чтобы утописты сильно ошибались; они сделали гигантское логическое усилие, чтобы представить, что любая организация каким-то образом пытается превратиться в кофейню. Они предсказали появление «третьего места» и проследили ситуацию до прекрасного, но абсолютно нелогичного ее конца.

Если спуститься с небес на землю, то идея мобильного офиса (если это все-таки случится), скорее всего, сначала будет применяться к единичным заданиям, результаты выполнения которых легко измерить. Такой подход нельзя применить к работе, для выполнения которой необходимы личные встречи или постоянный контроль. А такой работы в организациях, наверное, больше всего.

Однако для некоторых видов работ, скажем, удаленного маркетинга, наличие домашних компьютеров и высокоскоростных интернет-соединений может стимулировать сотрудников на полный рабочий день дома; и так будет лучше и для них, и для нанимателя. Но почему «будет»? Так уже лучше. Ник Блум, экономист в Стэнфорде, улучшивший управление на индийских текстильных фабриках (мы говорили о нем в главе 5), уже проводил эксперименты с удаленно работающими маркетологами, сотрудниками китайского туристического агентства, предоставляющего свои услуги посредством сети интернет.

Блум и другие его коллеги из Стэнфорда объединились с основателем Ctrip – аналог сайтов вроде Expedia и Travelocity – и снабдили дома половины их сотрудников, занимающихся бронированием авиабилетов и отелей, оборудованием, которое позволило им полностью выполнять свою работу, не выходя из дома. Представители службы, чей день рождения приходился на нечетные даты, четыре дня в неделю работали, наслаждаясь домашним комфортом. Те же из них, чей день рождения приходился на четные числа, продолжили работать, как и прежде, – в квадратных кабинках, где помещается только человек и компьютер. ^[174]

Поскольку дома нет надзирателей, контролирующих рабочий процесс, частоту перекуров и степень вежливости в беседах с клиентами, можно себе представить, что этот эксперимент пошел вкривь и вкось. Домашний день полон соблазнов: перекусить, выйти на солнышко, прогуляться в кафе. С другой стороны, очень легко каждую неделю измерять количество работы, выполненной сотрудником: достаточно посмотреть на разницу в количестве фактически сделанных и результативных звонков, т. е. таких звонков, в результате которых был заказан билет на самолет или забронирован отель.

В подобном случае гибкий подход себя оправдывает. Те из представителей службы, которые работали дома, совершали больше звонков в день, а процент результативных звонков был такой же, как у офисных работников. В удобной домашней атмосфере работу делать легче. И вообще, счастливый работник – продуктивный работник. Блум и соавторы проследили, насколько часто те и другие работники увольнялись или прогуливали работу. Те, кто работал из дома, менее склонны брать отгул по болезни – и гораздо реже хотят уволиться, чем те, кому приходится ходить на работу в офис. ^[175]

Влияние информационных технологий всепроникающе, более сложно и намного более интересно, чем могли себе представить утописты. Сам термин «информационные технологии» привлек внимание читателей в статье журнала Harvard Business Review от 1980 года, которая называлась «Менеджмент в восьмидесятых годах». Авторы статьи, Гарольд Левит и Томас Уислер, описывают «новую технологию, у которой пока даже нет своего имени», и они называют это явление «информационными технологиями». Авторы ясно показали свою точку зрения, что информационные технологии «быстро ворвутся в сферу менеджмента и окажут огромное и далеко идущее влияние на организацию процесса управления». Они были частично правы, а именно в том, что касается влияния информационных технологий на управление организациями. Как и другие офисные утописты, последовавшие за ними, Левит и Уислер считали, что менеджеры среднего звена уже не нужны, их заменят компьютерные системы, которые, как обещалось, «устранят риски принятия неправильных решений в результате подтасовки фактов, неправильного понимания целей, неправильного измерения той доли работы, которую вносят в общее дело сотрудники компании». Функция менеджера, другими словами, в том, чтобы спокойно уступить свое место компьютерным микросхемам и алгоритмам. И когда среднее звено менеджеров исчезнет, вертикальная структура компании превратится в горизонтальную. ^[176]

Мы все еще не можем отказаться от менеджеров среднего звена и «испорченного телефона». Однако современные структуры компаний теперь все же более горизонтальны, чем когда-то. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джулия Вульф в результате исследования более 300 компаний обнаружила, что за 12 лет – с 1986 по 1998 год – количество менеджеров среднего звена в прослойке между директорами компаний и главами отделов снизилось на 25 %. Поскольку структура компаний упрощается, становится более плоской, горизонтальной, все больше исполнителей подчиняются напрямую директору. В среднем данный показатель составляет 8,2 рабочих места в 1998 году, а в 1986 он составлял всего 4,4. (Это также означает, что в организации будущего генеральные директора будут проводить еще больше времени на встречах. Вульф обнаружила, что увеличение количества докладов и отчетов от непосредственных подчиненных привело к увеличению времени, потраченного на совещания с подчиненными. ^[177])

Вульф и ее коллега и соавтор Рагхурам Раджан в связи с этим случаем описывают реорганизацию компании General Electric в 2002 году. Тогда председатель совета директоров GE Capital подал в отставку. И вместо того чтобы заменить его, Джефф Иммельт, генеральный директор GE, просто перевел руководителей четырех подразделений компании в свое прямое подчинение, сделав так, чтобы они «контактировали напрямую со мной – так легче и быстрее принимать решения и выполнять их». ^[178]