ORG. Тайная логика организационного устройства компании - читать онлайн книгу. Автор: Тим Салливан, Рэй Фисман cтр.№ 68

Познер считал, что ФБР ставит перед собой две взаимоисключающие цели. Профессор Гарвардской школы бизнеса Ян Ривкин видел в этом причину напряжения, но также и стимул для обеих частей организации (разведывательной и криминалистической) поработать над устранением своих недостатков. Ривкин, признанный ученый в области менеджмента и бывший консультант, в 2005 году сменил свои пристрастия с корпоративной стратегии безопасности на национальную. Тогда у него появилась возможность поработать с ФБР и проанализировать управленческие процессы в организации. В то время как Познер оценивал ФБР с точки зрения стороннего наблюдателя, Ривкин следовал принципам Гарвардской школы – рассматривал организацию изнутри, поступаясь нейтралитетом в пользу лучшего понимания сильных и слабых сторон объекта исследования.

Ривкин, совместно со своими коллегами Майклом Роберто и Ранджавом Гулати, провел бо́льшую часть своего полугодового пребывания в ФБР, разговаривая с сотрудниками Бюро о реформах. Исследователей интересовали точки зрения каждого: и младших сотрудников, подносящих кофе, и старших менеджеров из Вашингтона (включая директора ФБР Роберта Мюллера), а также всех, кто находился между ними в иерархии Бюро. Возможно, они слишком увлеклись идеей «ФБР как империя», потому что в конце концов начали утверждать, что стране пошло бы на пользу, если бы законодатели игнорировали идеи Познера и оставили бы ФБР без изменений. За шесть лет исследований Ривкин, Роберто и Гулати создали множество обучающих примеров, опубликовали статью в Harvard Business Review, а также защитили диссертации. Все эти документы вместе содержали меньше слов, чем один-единственный том Познера.

По мнению Ривкина, ФБР выказывало все признаки брака, который стоит сохранить. Полевые агенты были хорошо знакомы с офицерами полицейских управлений по всей стране – только таким образом 11 тыс. агентов ФБР могли бы поддерживать порядок среди 300 млн американцев. Такие связи и знакомства на местах также служили «глазами» и «ушами» разведки. Взрывы – достаточно дорогое удовольствие. Атака 11 сентября стоила террористам почти 500 тыс. долларов, поэтому у преступников зачастую есть дополнительные каналы финансирования: контрабанда, торговля наркотиками, фальшивые деньги и прочие противозаконные способы получения средств. Такая информация попадает к агентам ФБР, работающим в криминальном отделе, которые, совместно со специалистами по борьбе с терроризмом, могут передавать самую важную информацию аналитикам из разведки. Под угрозой ареста некоторые преступники могут также выдавать целые террористические организации. Таким образом, преследование менее серьезных преступлений может привести к тому, что будущие террористы окажутся далеко от городских улиц, хотя бы на время. Это, например, произошло с Закариасом Муссаоуи, «двадцатым террористом 11 сентября», задержанным за нарушение иммиграционного законодательства и именно поэтому не участвовавшим в атаке. Однако, если бы ФБР пришлось предотвращать еще один подобный теракт, такие преимущества стали бы совсем не теоретическими. Бюро пришлось бы забыть о тех днях, когда им управляли полевые агенты с пистолетами, и стать настоящим амбидекстром – организацией, преследующей сразу две цели.

Для ВР сложность совмещения двух целей – сокращения расходов при повышении безопасности работ – стала очевидной к лету 2010 года. При этом генеральный директор Роберт Дадли продолжал призывать к увеличению расходов на добычу, заявляя, что безопасность является его главным приоритетом. Смог ли Дадли открыть формулу успеха, которую не увидел лорд Браун, или это еще один случай беспочвенных мечтаний? Может ли организация фокусироваться одновременно на двух целях и достигать обеих?

Уже 12 сентября 2001 года стало очевидно, что ФБР пора сменить приоритеты. Это желание было формально задокументировано в мае 2002 года, когда директор Мюллер в своем заявлении перечислил 10 главных целей бюро. «Защита США от террористических атак» была основным приоритетом и до сих пор остается на первом месте.

Однако настоящие реформы даже на момент написания этой книги все еще не были реализованы. В условиях строгого контроля и диктатуры, например в армии, после того как босс заявит о смене приоритетов (с борьбы с криминалом на предотвращение терроризма), преданные бойцы на следующее же утро бросятся выполнять его инструкции. Тем не менее в мире до 11 сентября лояльность полевых агентов ФБР требовалось еще завоевать, и именно поэтому за приоритет контртеррористического направления развернулась серьезная борьба. Когда Ривкина спросили, что является основным препятствием для реформы, он указал не на древние компьютерные системы, не на неправильную мотивацию и не на ограниченность человеческих ресурсов, а без колебаний заявил, что все дело в культуре. Любые изменения в ФБР будут проблематичными, пока Бюро продолжит вместо аналитики заниматься тем, что в состоянии сделать любой человек с пистолетом и полицейским значком.

В 2001 году у страны не было ни времени, ни терпения, необходимых для того, чтобы приручать независимых агентов. Ривкин и Гулати в своей работе заявляют, что в связи с этим у ФБР не было другого выхода, кроме как частично превратиться в централизованную автократию, при которой директор ФБР стал бы для полевых агентов царем и богом. Именно такую позицию занял Мюллер, начавший с подписания приказа о том, что каждый полевой агент обязан в первую очередь отслеживать сигналы о террористических атаках, а затем уже уделять время другим целям. За период с 2003 по 2010 год Бюро обработало 180 тыс. сообщений о возможных терактах, так что работы сотрудникам Бюро хватало.

Сама структура работы также поменялась. Каждый полевой офицер теперь работал с командой из 10 аналитиков. Их задачей было получать все возможные данные о потенциальных преступлениях на местах, которые могли бы поставить под угрозу национальную безопасность. Такие полевые команды подчинялись не местным властям, а были прямо подотчетны специально созданному разведывательному управлению в штаб-квартире ФБР. Сама штаб-квартира также нанимала аналитиков для обработки разведданных, поступавших из любых уголков страны. Аналитиков включали в группы расследования, чтобы те могли просматривать улики, обнаруженные в ходе обычных следственных процедур, и определять их важность для национальной безопасности. Иначе зачем было вообще совмещать обе функции?

Некоторых агентов освободили от «бытовухи», чтобы те сфокусировались на укреплении контактов и установлении взаимоотношений с информаторами, которые могли бы предоставить важные для государственной безопасности сведения. Систему, при которой отделению, начавшему работу над расследованием, поручалось довести дело до конца (как, например, произошло с нью-йоркским отделением, которое первое добралось до файла с информацией об Усаме бен Ладене), заменил строгий контроль центра над всей антитеррористической деятельностью в стране.

Учитывая, что почти все ресурсы Бюро направлялись на разведывательные операции, директор Мюллер постарался сделать так, чтобы они использовались по назначению. До 11 сентября аналитики фактически занимались скорее тем, что подносили кофе, а не углублялись в вопросы национальной безопасности. Вряд ли такая деятельность могла заинтересовать лучшие умы страны. Несмотря на заявления об усовершенствовании аналитической программы, отчет 2005 года показывает, что в Бюро все еще не хватало персонала для такой работы, частично потому, что должность аналитика требовала слишком много бумажной работы и слишком мало реального анализа. ^[163]