ORG. Тайная логика организационного устройства компании - читать онлайн книгу. Автор: Тим Салливан, Рэй Фисман cтр.№ 45

Ассистенты итальянских менеджеров не регистрировали информацию о событиях, которые длились менее 15 минут. Они были слишком заняты своими ролями и поэтому пропускали моменты, когда такие события начинались и заканчивались. При этом такие краткие занятия отнимают у стандартного топ-менеджера около одной пятой всего рабочего времени – примерно 10 часов в неделю, то есть столько же, сколько они занимали во времена Минцберга. Из оставшихся 37 часов рабочего времени лишь около пяти использовались для индивидуальной работы. Оставшееся время – 32 часа в неделю – менеджеры проводили на личных встречах, телефонных конференциях и торжественных церемониях.

Компьютерная революция не привела к увеличению объемов индивидуальной работы, а скорее, изменила ее характер. Вместо чтения газет и журналов директора просматривают различные блоги и каналы Твиттера, чтобы быть в курсе происходящего в мире. Бо́льшая часть корреспонденции уже не диктуется секретаршам, а пересылается со смартфонов. Однако личное общение сумело пережить внедрение электронной почты и информационных систем. Виртуальной офисной революции так и не произошло – видео– и телефонные конференции не смогли заменить личные встречи.

Тем не менее сказать, что основная работа Стива Джобса в Apple состояла в посещении встреч, все равно что сказать, что Шекспир писал слова. По сути, это утверждение верно, но оно нисколько не объясняет, что именно сделало Стива Джобса Стивом Джобсом.

Что же происходит на таких встречах? Несмотря на некоторые недостатки, встречи и совещания остаются по сравнению с отчетами, печатными материалами и сводками MIS наиболее эффективным способом понять, что же происходит в организации, а также донести мнение генерального директора до подчиненных в том виде, в котором он хочет его подать. Именно поэтому в ежедневнике любого современного генерального директора встречи занимают столько же места, как и в 1968, и в 1868 годах, и нет причин предполагать, что ситуация изменится.

Для того чтобы просмотреть отчет о бюджете или другие письменные материалы, генеральному директору достаточно 9–10 минут времени. Кроме того, теоретики менеджмента всегда незримо присутствуют на собраниях, где обсуждаются подобные материалы и отчеты. Топ-менеджеры тратят столько времени на личные встречи потому, что отчеты и материалы попросту не дают им достаточной информации, необходимой для управления организацией. ^[104]

Теоретики менеджмента в Слоуне надеялись, что встречи можно будет заменить отчетами MIS, опираясь при этом на теорию принятия решений, которая, в свою очередь, строится на компьютерных исследованиях процесса обработки информации. С точки зрения такой теории поток данных следует по каналам отчетности организации до тех пор, пока не достигнет корней «перевернутого дерева», то есть корпоративной иерархической структуры. Конечным адресатом информации является генеральный директор. Огромное количество фактов и цифр, передаваемых по каналам отчетности, слишком сложно для восприятия одним человеком. Поэтому на каждом этапе менеджеры отбирают релевантные данные, организуют их, упрощают и направляют на следующий уровень для дальнейшей обработки. В какой-то степени такой подход верен. Как уже говорилось в главе 5, топ-менеджеры не получают информацию по каждому станку или сотруднику. Вместо этого им направляется некая сжатая совокупность данных, на основании которых они могут принимать стратегические решения. ^[105]

Однако значительную часть такой информации невозможно отразить в письменном виде. Объясняя, почему отчеты никогда не заменят совещания, Минцберг цитирует Ричарда Нойштадта, историка и биографа, изучавшего системы сбора информации в администрациях президентов Трумэна, Рузвельта и Эйзенхауэра. Решения, которые принимает глава государства, – управление геополитическими процессами, работа с Конгрессом, экономические решения и многое другое, – разумеется, куда сложнее, чем решения о том, заказывать ли новую партию тостеров или футболок на склад супермаркета Walmart. Например, в 2010 году на федеральное правительство США работало более 2 млн штатных специалистов, что сравнимо по численности с персоналом Walmart. В том же году президент Обама утвердил бюджет свыше 3 трлн долл., в то время как доход Walmart, составил 400 млрд долл.

Тем не менее даже лидеры крупной мировой державы получают информацию таким образом, который показался бы компьютерным специалистам МТИ совершенно неэффективным. Нойштадт делает вывод: «Президенту помогает принять решение не информация общего характера, не резюме, не исследования, не обобщенные рассуждения, а скорее, мелочи, дополнительные важные подробности, подчеркивающие складывающуюся в его сознании картину. Для того чтобы принять решение, президент должен учитывать все обрывки фактов, мнения и сплетни. Он должен стать директором собственной разведывательной службы». Например, президент Обама принимал решение о начале операции по устранению Усамы бен Ладена, основываясь не только на донесениях разведчиков и снимках со спутников.

В своем описании повседневной деятельности руководителей различных предприятий гарвардские профессора Майкл Портер и Нитин Нория также цитируют Нойштадта, говоря о том, насколько рабочий график генеральных директоров заполнен встречами. ^[106] Портер и Нория отмечают, что боссу необходим определенный талант, помогающий узнавать у подчиненных детали и подробности в ходе личных встреч. Эта возможность – одна из отличительных черт топ-менеджеров. Например, легко представить, как бренд-менеджер Ivory в Procter & Gamble старается избежать того, чтобы на совещании с боссом прозвучали какие-либо подробности или анекдотические истории о бренде, ведь в таком случае генеральный директор может закрыть или продать весь бренд и уволить самого менеджера.

Это является одной из причин проведения разнообразных предварительных совещаний с сотрудниками более низкого уровня. Таким образом менеджер регулирует их последующее общение с директором и обеспечивает создание положительного образа бренда. Возможно, это позволит менеджеру добиться более существенного результата: выделение компанией P&G большего объема средств на развитие бренда мыла Ivory. Даже в случайных встречах и разговорах с генеральным директором, которые постоянно происходят в течение дня, присутствует желание угодить начальству и повлиять на его решение так, чтобы оно оказалось выгодным для говорящего.