ORG. Тайная логика организационного устройства компании - читать онлайн книгу. Автор: Тим Салливан, Рэй Фисман cтр.№ 29

Для McDonald’s держать руку на пульсе инноваций стало привычкой с момента основания компании, когда Рей Крок, купивший небольшое предприятие у его основателей в 1955 году, изо всех сил старался построить империю фастфуда, которая обеспечивала дешевую, соответствующую стандартам пищу. Крок следовал модели франшиз, когда местные менеджеры владеют своими магазинами, при этом извлекая выгоду из бренда McDonald’s и продуктов. Кроку с самого начала было очевидно, что централизованное управление необходимо, чтобы поддержать и бренд, и самобытность компании.

Своих первых владельцев-операторов Крок нашел среди товарищей по гольф-клубу Rolling Green Country Club, который находился около его дома в центральном Иллинойсе, включая Боба Дондэнвилла, менеджера по продажам журнала Ladies’ Home Journal. Согласно книге Джона Ф. Лава «McDonald’s. О чем молчит БИГМАК?», ^[60] для Дондэнвилла составление рекламных объявлений было «отвратительным и противоречащим его вольнодумному характеру» занятием. Отдушину собственной креативности Дондэнвилл нашел в своей работе для McDonald’s. Он не собирался продавать «просто» гамбургеры. ^[61]

Они стали отличной командой, один продавал ростбиф ручной работы, а Дондэнвилл рассказывал всем об этом ростбифе. Согласно Лаву, он «поместил огромный ростбиф на всеобщее обозрение… надел поварской колпак и резал мясо самостоятельно на виду у своих клиентов». Отдельным пунктом, и очевидно весьма досадным для Крока, была борода Дондэнвилла. Крок был сторонником опрятности и вводил строгие правила относительно волос на лицах сотрудников McDonald’s. Дондэнвилл правила проигнорировал. Крок пробовал заставить соратника побриться обманным путем, пообещав, что, когда тот подаст клиенту миллионный гамбургер (под звуки фанфар), то сможет сесть и церемониально сбрить бороду у входа в заведение. Дондэнвилл подал миллионный гамбургер, но бороду сохранил.

Торжественная процедура подачи ростбифа, возможно, доставляла удовольствие Дондэнвиллу, но не была тем, что видел перед собой Рей Крок в национальном масштабе. Сам процесс очень радовал Дондэнвилла (он нарезал ростбифы с большой любовью и полной самоотдачей), однако это мало влияло на прибыль. Ему сообщили о финансовых затруднениях в компании.

Несмотря на дружбу, Крок никогда не дал бы право на франшизу McDonald’s Дондэвиллу, так как считал, что бренду McDonald’s нужны аккуратные, исполнительные официанты. Точно так же современные руководители McDonald’s не допустят, чтобы инновации в подаче говядины подвергали опасности прибыль, полученную в результате многолетней работы по созданию безупречной репутации. Согласно одному источнику, к 2010 году бренд McDonald’s стоил более 33,5 млрд долл… ^[62] Гаражному стартапу терять нечего, а вот McDonald’s рискует потерять миллиарды долларов, если позволит франчайзи принимать самостоятельные решения.

Возможные потери миллионов или миллиардов долларов могут стать более явными, если поместить их в контекст некоторых очевидных любителей покомандовать, в частности руководителей компаний с мировым именем.

Генеральный директор Disney Майкл Эйснер (стоимость фирмы по состоянию на 2011 год – 28,4 млрд долл.) не смог согласно даже по утвержденным правилам делать свою работу. Как известно, Эйснер вмешивался в творческий процесс производства кинокартин, хотя с этой работой лучше бы справился главный режиссер. В ленте «The Big Picture» («Большая картина»), повествующей о новейшей истории кинобизнеса, Эдвард Джей Эпштейн описывает работу Эйснера: «Он обвел красной ручкой в сценарии фильма 2002 года „Цыпочка“ двадцать шуток, которые счел не соответствующими компании Disney. Затем он послал по электронной почте свой запрос о смене руководителя студии, отвечающего за фильм, который передал записку продюсеру. Конечно, изменения были внесены». ^[63]

Что могло бы произойти, если бы Эйснер не применил практику «красной линии» в сценарии, если бы Рей Крок не следил за длиной бород своих сотрудников? Это может быть понятно из опыта внедрения малозначительных инноваций, то есть нескольких небольших неудач, которые произошли с McDonald’s за прошедшие годы.

Компании удалось справиться с грубейшими ошибками, каковыми стали: пицца «МакПицца», сделанная на заказ и доставляемая к вашему столику (вы ведь идете в McDonald’s потому, что торопитесь, вам не нужно обслуживание, вы хотите съесть уже готовый гамбургер, а не заказывать пиццу); обезжиренный гамбургер «МакЛин» (гамбургер должен быть быстрым и вкусным, но не «здоровым»); наконец, худший из всех, сэндвич «МакАфрика», продаваемый в Норвегии во время массового голода в Эфиопии и в других странах африканского континента в 2002 году. Норвежцы сочли, что иронии было слишком много.

Даже если во время проверки новых идей в штаб-квартире McDonald’s происходят некоторые ошибки, это неизбежное последствие азартных игр, в которых участвуют фирмы, когда поставляют новые продукты на рынок. Сегодня «МакЛин» и «МакАфрика» однозначно ассоциируются с крупным «Макпросчетом», в то время они казались неплохой идеей. Риски не окупились. Можно только вообразить, что осталось бы от бренда за 32 млрд, если бы сотрудники McDonald’s и франчайзи не были на таком «коротком поводке».

В армии следование приказам может спасать жизни. В транснациональных корпорациях это экономит затраты. Стандартизация дешева, индивидуализм дорог. Почему гамбургеры и картошка фри оптом дешевле, чем разнообразная домашняя еда? Частично это объясняется технологией. Инновации McDonald’s в технологиях прожарки могут быть легко переняты франчайзи, если они производят тот же самый продукт. Скоординированное, крупномасштабное производство также позволяет McDonald’s заботиться обо всем, кроме заключительной стадии обжарки картофеля. Компания моет, очищает, нарезает, бланширует и замораживает картофель миллионами тонн прежде, чем отправить его по всей стране и по всему миру, зная, что каждый кусочек картофеля фри подойдет к фритюрнице, установленной у франчайзи. Каждая часть производственной цепи соответствует следующей.

McDonald’s все еще полагается на рынок, но только когда это может облегчить обременительные стандарты, оставленные в наследство Реем Кроком. Когда McDonald’s начинала свою деятельность в бывшем Советском Союзе, компания привезла с собой все необходимое: животноводческие фермы, обеспечивающие рестораны говядиной; хозяйства по выращиванию пшеницы (чтобы поставлять основные компоненты для булочек) и картофеля (для фри необходим определенный красновато-коричневый сорт картофеля). Они не могли доверять местной сети и не могли смириться с несоблюдением стандартов. ^[64]