Scrum. Революционный метод управления проектами - читать онлайн книгу. Автор: Джефф Сазерленд cтр.№ 50

Многие из нас изучали в университете «иерархию потребностей» американского психолога Абрахама Маслоу. В ней человеческие потребности представлены в виде пирамиды: те, которые мы стремимся удовлетворить в первую очередь, и те, которые становятся более актуальными, когда базовые потребности удовлетворены. У основания пирамиды расположены физиологические потребности: воздух, пища, вода, одежда и укрытие. Если у нас нет этого, мы не можем даже и думать о чем-то еще. Следующий слой – безопасность. Не только физическая и финансовая, но и уверенность в здоровье. Необходимо иметь доступ к медицинской помощи. Интересно, что многие люди на этом останавливаются, несмотря на то что следующий слой содержит потребности, совершенно необходимые людям, но часто игнорируемые обществом: любовь и чувство причастности – та самая взаимосвязь, которая культивируется, говорит Zappos. Над ней находится потребность в самоуважении и уважении со стороны окружающих. А на самой вершине пирамиды – потребность в достижении всей полноты своего потенциала. Маслоу больше всего интересовал верхний слой, и именно на него нацелен Scrum: помочь людям достичь личностного роста и самореализации. Люди на вершине пирамиды не только счастливее и более реализованы, они эффективнее и открыты новому. И они способны достичь величия.

Я вижу, как вы закивали головами, потому что мы все инстинктивно ощущаем эту пирамиду, даже если кто-то из нас никогда ее не видел. Дело в том, чтобы подняться на эти величественные высоты и суметь точно отследить то влияние, которое мы оказываем. Если вы руководите бизнесом, то величие вы, скорее всего, измеряете в прибыли и росте дела. Если вы пытаетесь помочь больным, то величие вами измеряется в количестве сохраненных жизней. Если вы пытаетесь изменить мир, то произошедшие перемены будут служить лучшим доказательством вашего величия. Если вы просто пытаетесь выполнить все, что вам поручила сделать по дому жена, то измеряете свое величие в том, сколько свободных выходных у вас осталось, чтобы пойти на рыбалку.

Недостаточно просто быть счастливым. Чтобы счастье приносило результаты, нужно его использовать. Все элементы Scrum, собранные вместе, существуют ради того, чтобы помочь человеку это сделать. В чем хитрость? В приоритетах. Об этом мы поговорим в следующей главе.

Подведем итоги

• Это путешествие, а не пункт назначения. Истинное счастье можно найти в пути, а не в его завершении. Мы обычно награждаем только за результаты, но что больше всего нужно укреплять в людях – их стремление к величию.

• Счастье – хит сезона. Счастье помогает вам принимать лучшие решения. Когда вы счастливы, вы становитесь созидателями, не бегаете из компании в компанию и наверняка сделаете намного больше того, чем сами рассчитывали.

• Измерить счастье. Просто быть счастливым недостаточно. Нужно измерить чувство счастья и полученный результат сопоставить с результатами вашей деятельности. Все традиционные показатели берутся из прошлого. Счастье – это показатель, который всегда смотрит в будущее.

• Становитесь лучше каждый день – и измеряйте улучшения. В конце каждого спринта команда должна выбрать маленькое улучшение, или кайдзен, которое сделает их счастливее. Это должно стать самой важной вещью, которой они добьются в следующем спринте.

• Секретность – яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды.

• Работа должна быть прозрачной. Сделайте доску, которая будет показывать, какую работу нужно выполнить, над чем вы сейчас работаете и что уже сделано. Ее должны видеть все и все должны обновлять информацию на ней.

• Счастье – это независимость, мастерство и целеустремленность. Каждый человек хочет управлять своей судьбой, совершенствоваться в том, что делает, и служить большой цели.

• Заставьте «пузырь счастья» лопнуть. Не становитесь счастливыми до такой степени, чтобы начать верить в придуманную вами же чепуху. Всегда измеряйте счастье результатами деятельности, и если заметите нестыковки, будьте готовы вмешаться. Удовлетворенность и самонадеянность – враги успеха.

Со Скоттом Максвеллом я впервые встретился в кафе Johnny’s Luncheonette в городе Ньютоне пару лет назад. Я уже рассказывал вам о нем. Он основатель OpenView Venture Partners, и именно ему когда-то пришла в голову светлая мысль, что изнурительный многочасовой труд лишь создает больше дополнительной работы, но не приводит к реальным результатам, не повышает производительности и не приносит прибыли.

Я проработал с OpenView и ее портфельными компаниями более восьми лет, и каждый год мы наблюдали потрясающий рост продуктивности. Но к Scrum нельзя относиться только как к способу, дающему возможность работать быстрее. Прежде всего, наша методология позволяет повысить и укрепить внутренние стимулы и мотивы; в случае с ребятами из OpenView это выразилось в простой формуле, название которой «годовой доход». Если ваша компания не делает деньги, значит вы не преуспевающий предприниматель, а дилетант.

Трудно передать, сколько мне пришлось на своем веку видеть компаний с прекрасными идеями и по-настоящему замечательной продукцией, от которой все сходят с ума. По всем признакам она должна пользоваться успехом и обязательно отыщет свою нишу на рынке. Ведь их вещи такие классные. Но люди, создающие эти вещи, – невзирая на избыток воображения, вдохновения и упорного труда – так никогда и не приходят к пониманию, как на своей продукции зарабатывать деньги.

В чем разница между такими компаниями, как Pets.com и Zappos? И та и другая увидели каждая свой сегмент рынка, на котором люди ежегодно тратят миллиарды долларов. И та и другая нашли очень простой и дешевый способ – заказ и доставка через интернет. Но первая стала олицетворением кризиса доткомов и разбазаривания многих миллионов долларов, а другая оценивается в миллиард с лишним долларов. У обеих компаний был замысел. Однако в деловой политике Pets.com не хватало одной детали – правильно расставленных приоритетов. Основатели Pets.com не знали, что и когда делать.

Я люблю диаграмму Венна и всегда стараюсь демонстрировать такой ее вариант.

Каждый предприниматель обязан обратить внимание на эту диаграмму. Если на первый план будет выдвигаться лишь то, что вы можете предложить рынку, вы рискуете остаться с никому не нужным продуктом на руках; вам остается с не меньшим пылом трудиться дальше и продолжать восхищаться собственными изделиями. Если делать акцент только на желании завоевать рынок, то подстерегает другая опасность: вы можете не успеть выпустить обещанный продукт, и вашу нишу займет кто-то другой. Если вы выпускаете продукт только ради продаж, но производите его, не испытывая любви к своему делу, то в результате напряженный труд оборачивается весьма посредственным товаром. Как всегда, нужно искать золотую середину – на мой взгляд, она заключена в сбалансированной концепции, которая соотносится исключительно с реальным состоянием дел. Если вы воспримете предложенную концепцию правильно, то сможете использовать свой шанс стать прибыльной и интересной компанией. Предыдущие главы были посвящены тому, как трудиться и лучше, и быстрее. Эта глава немного о другом: как сделать, чтобы «и лучше, и быстрее» начало работать на вас; другими словами, как достичь великих побед.