Scrum. Революционный метод управления проектами - читать онлайн книгу. Автор: Джефф Сазерленд cтр.№ 42

Быстро решив все вопросы, команда дружно произносит: «Вперед!» – и приступает к работе.

Наконец мы готовы ответить на вопрос, когда будет выполнен наш проект. Мы измерили ускорение темпа, с которым группа двигается вперед. У нас написаны и собраны пользовательские истории, и потому мы знаем все задачи, которые должны быть выполнены. Мы уже успели оценить объем каждого задания. И мы готовы приступить к первому спринту. Длиной в неделю. В конце недели мы подсчитаем все завершенные нами истории и общее количество очков, на которое они были оценены. Это число покажет нам, насколько быстро движется группа и какова динамика производительности (для удобства сократим и в дальнейшем ограничимся одной «динамикой»). Выяснив текущую динамику, мы делаем последний шаг: подсчитываем оставшееся (несделанное) количество историй, оцениваем сложность каждой, опять складываем все очки и смотрим на получившееся число. Теперь мы ясно понимаем, когда сможем завершить проект.

Помимо этого, узнав свою динамику, вы можете определить самую важную в Scrum вещь: что мешает двигаться вперед еще быстрее? Что не дает наращивать темп? В прошлой главе мы поговорили о потерях и факторах, замедляющих ход работы. Теперь пора выяснить, как не допускать появления данных факторов и навсегда избавиться от самого понятия «потери».

Вернемся к компании Medco, с рассказа о которой мы начали настоящую главу. Мы расстались с ней на том моменте, когда все группы разработчиков закончили процесс оценки сложности предстоящей работы над проектом. После этого я собрал высшее руководство и всех управляющих, которые несли ответственность за сроки сдачи проекта. Мы сели за стол в переговорной.

– Вы уложитесь в заявленные сроки? – спросил старший вице-президент, хлопнув рукой по столу.

– Не знаю, – ответил я. – Но мы закончим до той даты, которую ваши люди назвали после пересмотра сроков. В противном случае я верну деньги.

– Этого недостаточно! Вы уложитесь в первоначальные сроки?

– Я не могу ответить на ваш вопрос. Пока не могу. Нам нужно, чтобы группы начали работать, только тогда мы поймем, насколько быстро они продвигаются. Вот что я вам скажу: я назову вам дату сдачи проекта через полтора месяца, и она вам не понравится. Но, – быстро добавил я, прежде чем он успел меня перебить, – я дам вам список факторов, которые встают на пути ваших групп и реально мешают им завершить проект к июльской дате, которую вы пообещали на Уолл-стрит. Полный список препятствий. И вашей задачей будет устранить эти препятствия как можно быстрее.

– Препятствия! Не вопрос, Джефф. Я работал в Toyota, – рассмеялся он.

– Этот проект начинает мне нравиться, – рассмеялся я в ответ.

Я понял, что он знал классификацию потерь Тайити Оно и понимал, как все устроено: чтобы наращивать нужный темп, прежде надо свести на нет все потери.

Прошло три спринта, и по результатам измерения их динамики выяснилось, что группы повысили скорость работы с 20 очков до 60. Тогда я прикинул с довольно большой вероятностью срок, за который можно завершить проект. Учитывая динамику всех групп, разработчикам понадобится еще 19 двухнедельных спринтов. Сейчас начало марта – получается 1 декабря.

Высшее руководство осталось недовольным. Медленно и поздно. Или 1 июля, или никогда. На том они и стояли. Тогда я выдал им обещанный список с препятствиями, включавший 12 пунктов. Обстоятельства самые разнообразные: нежелание руководителей предоставлять разработчикам право самостоятельно принимать решения; плохие технические условия; сотрудники, отказывающиеся приходить на ежедневные собрания по спринту; отсутствие нужных для работы помещений; проблемы, связанные с рабочим процессом; межличностные отношения; системные проблемы, присущие любой корпорации.

Многие перечисленные в списке препятствия могли казаться непреодолимыми. Как часто вам случалось, оглянувшись вокруг себя, задуматься: «Мы работаем безответственно сегодня, мы работали безответственно все годы, и все понимают, как это глупо». Поэтому сотрудникам кажутся нереальными изменения в корпоративной культуре. Когда-то я соглашался с ними, особенно если речь шла о больших компаниях с их душной атмосферой и косными принципами. Сегодня мне не хотелось бы поощрять такого рода мысли, поскольку Medco доказала, как я был неправ. Мой постоянный оппонент, старший вице-президент, работавший раньше в Toyota, в понедельник разослал наш список всем сотрудникам. Рядом с каждым препятствием было указано имя руководителя. К четвергу все пункты были решены, препятствия устранены. Поистине иногда, чтобы подтолкнуть людей к переменам, им нужно приставить пистолет к виску. Эта ситуация стала ярким примером, чего можно добиться, если есть воля к победе – или если за все отвечает парень из Toyota. Нет правил, начертанных на камне. Поэтому не бойтесь все ставить под сомнение. К концу следующего спринта динамика групп увеличилась на пятьдесят процентов. Новая дата сдачи была назначена на 1 сентября. Теперь на три месяца позже заявленного. Однако мы все равно не успевали, даже несмотря на ускорение темпа с 20 до 90 очков за спринт, более чем на 400 процентов!

Но и этого было недостаточно.

Мы с Брентом снова собрали всех: инженеров, разработчиков, и маркетологов, экономистов-аналитиков, сотрудников отдела по контролю за соблюдением норм, управляющих. Они боялись. Боялись потерять работу, боялись за свои должности, за свое будущее. Что с ними будет, если не удастся справиться с ситуацией? Я задал им три вопроса, и они должны были ответить на каждый.

1. Можем ли мы начать делать что-то иначе, чтобы еще ускорить темпы?

– Ну, в середине прошлого спринта ребята, отвечающие за информационную безопасность, отключили интернет, в результате наши сотрудники в Индии и Бразилии не могли работать, – сказал управляющий техническим отделом.

– Вот те раз! Мы не в состоянии это уладить, нет? – в недоумении спросил я.

Управляющий техническим отделом взглянул на управляющего отделом информационных технологий, сидевшего в дальней части стола. Они решили, что это сэкономит максимум один месяц. Оставалось найти еще два месяца.

2. Можем мы вычеркнуть что-то из списка заданий? Распределить часть заданий по разным группам?

Ни у кого не было никаких идей.

3. Может, найдем что-то, что мы могли бы не делать? Можем мы каким-то образом уменьшить объем работ?

– Нет, ни в коем случае, мы и так урезали требования как могли.

– Хорошо, тогда давайте проведем остаток дня в борьбе со списком заданий. Пусть каждое задание поборется за свою жизнь, – сказал я.

На это ушло несколько часов, но мы отбили еще один месяц.

– Ну вот, мы все еще отстаем, но теперь только на месяц. Если не найдем решения, то придется сказать начальству, что, увы, сделать ничего не можем, – сказал я.

– Нет! Нас всех уволят. Давайте еще разок взглянем на те три вопроса.