Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности - читать онлайн книгу. Автор: Майк Ротер, Джон Шук cтр.№ 26

Комментарии к карте будущего состояния TWI Industries

Цех компании TWI Industries завален заказами, которые были переданы слишком быстро и тасуются, чтобы оптимизировать интервалы переналадки и удовлетворить наиболее срочные запросы потребителей. Если бы вместо того, чтобы спускать так много заказов в цех одновременно, компания TWI выдавала задание только на 30 минут работы (один питч) к первой сварочной операции и направляла его в очередь ФИФО («первый вошел – первый вышел»), то время выполнения заказа можно было бы сократить менее чем до трех дней (в эти же дни внешним поставщиком выполняется покраска). Для этого нужно сократить время переналадки сварочного аппарата и операции зачистки до пяти минут или менее, с тем чтобы различные конфигурации рулевых тяг могли производиться в последовательности, более близкой к той, с которой потребители делают заказы.

Поскольку запросы потребителя к конфигурации рулевых тяг настолько меняются от заказа к заказу, что их можно рассматривать как сделанные на заказ, и время пополнения заказа все еще остается достаточно продолжительным, администрация TWI решила, что было бы непрактично держать готовые тяги в супермаркете в низовьях этого потока создания ценности. Поэтому TWI надо планировать работы выше по потоку, в данном случае на первой операции сварки, где возникает вариация продукции и, следовательно, надо использовать очередь ФИФО вниз по потоку от этой точки (обсуждение очереди ФИФО см. "Правила создания бережливого потока создания ценности"). Выпуская продукт, получаемый в течение 30 минут с питчем в 30 минут в этой точке графика (о задающем ритм процессе см. правило № 4), и выполняя процедуры ФИФO, компания TWI может избежать перепроизводства и выталкивания в этот поток длинной очереди ФИФО.

TWI может создать непрерывный поток, идущий через операции сварки и зачистки, которыми в этом случае сможет управлять один оператор, загружающий и передающий детали от одного автоматического станка к другому. Компании TWI следует сделать прохождение операций сварки/зачистки быстрее, чем время такта в 45 секунд, – примерно за 39 секунд, чтобы оставить время для 12 переналадок в течение смены. Поскольку при сборке не надо тратить время на переналадку, время цикла сборки может быть ближе к времени такта, что позволяет держать на сборке пятерых операторов.

В данном случае питч в 30 минут основан на среднем объеме заказа в 50 изделий и на том факте, что для потока сварки/зачистки нужна пятиминутная переналадка оборудования между заказами. При потребительском спросе 600 изделий за смену и времени цикла 39 секунд остается один час для 12 переналадок оборудования между питчами. Чтобы установить величину питча, отделу управления производством приходится объединять маленькие заказы и разбивать большие заказы на единицы по 50 изделий. Отделу управления производством надо также ввести выравнивание номенклатуры продуктов, чтобы уменьшить размеры супермаркетов нарезанных стержней и обработанных штамповок. Поэтому TWI будет выполнять заказы не в соответствии с точной последовательностью их поступления, но очень близко к ней.

С учетом описанных выше изменений потребители компании TWI могут теперь размещать свои заказы всего за две недели. Производство заготовок стержней и обработанных штамповок, которые не столь разнообразны, как готовые рулевые тяги, может управляться вытягивающими системами супермаркета. Аналогичным образом неразрезанные прутки и необработанные заготовки можно заказывать путем извлечения из супермаркетов сырья. Это освобождает отдел управления производством от необходимости рано распределять заказы, чтобы инициировать работу автоматизированной системы MRP.