Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности - читать онлайн книгу. Автор: Майк Ротер, Джон Шук cтр.№ 13

Страница

Время такта используется, чтобы синхронизировать темп производства с темпом продаж, особенно в задающем ритм процессе. Это ориентир, дающий вам ритм, в котором процесс должен производить продукцию. Он помогает понять, как вы работаете и что вам надо улучшить. На картах будущего состояния время такта указывается в списках параметров процесса.

Производство в соответствии со временем такта кажется простым, однако надо обратить внимание на:

– быстрое реагирование на проблемы (в пределах времени такта);

– устранение причин незапланированных простоев;

– устранение затрат времени на переналадку оборудования в процессах ниже по потоку, например на сборке.

Непрерывный поток подразумевает, что за один раз производится одно изделие, при этом каждое готовое изделие сразу переходит от одного этапа процесса к следующему безо всякой задержки (и многих других потерь). Непрерывный поток – самый эффективный способ производства. Вам понадобится немало творческих усилий, чтобы построить такой поток.

Непрерывный процесс мы изображаем на карте потока создания ценности простым прямоугольником. На рисунке вашего будущего состояния каждый процессный прямоугольник должен описывать область, где «течет» поток. Поэтому если ваше будущее состояние более «непрерывно», то два или более прямоугольника (процессов) на карте текущего состояния надо объединить в один прямоугольник на карте будущего состояния.

В некоторых случаях вы захотите ограничить протяженность чистого непрерывного потока, поскольку объединение процессов в непрерывный поток также соединяет периоды времени выполнения заказа и время простоев. Для начала хорошим подходом может оказаться комбинация непрерывного потока и некоторой вытягивающей системы или системы типа ФИФО. Далее, когда надежность процесса будет повышена, время переналадки оборудования сократится почти до нуля и на линии будет использоваться компактное оборудование, расширяйте области, где «течет» непрерывный поток.

В потоке создания ценности часто появляются места, в которых непрерывный поток невозможен и накопление продукции неизбежно.

Это может быть связано с несколькими причинами:

• некоторые процессы спроектированы для работы с очень большим или очень малым временем цикла, а для выпуска многочисленных продуктовых семейств нужна переналадка оборудования (например, штамповка или литье под давлением);

• некоторые процессы выполняются сторонними организациями, которые расположены достаточно далеко, поэтому обработка изделий по одному нереальна;

• у некоторых процессов слишком длительное время выполнения заказа или недостаточная надежность, чтобы объединяться непосредственно с другими процессами в непрерывный поток.

Боритесь с искушением поручить контроль этих процессов внешней функции планирования, потому что график – это только оценка того, что в действительности будет нужно следующему процессу. Вместо этого управляйте работой таких процессов, связывая их с потребителями, находящимися ниже по потоку, чаще всего через вытягивающие системы типа супермаркета. Проще говоря, вам всегда нужно создавать вытягивающую систему там, где непрерывный поток прерывается и процесс выше по потоку должен все еще работать партиями.

Цель создания между двумя процессами вытягивающей системы состоит в том, чтобы дать процессу выше по потоку точные производственные инструкции, не прогнозировать потребности процесса ниже по потоку и не составлять графики загрузки процесса выше по потоку. Вытягивание – это метод управления производством между потоками. Избавьтесь от тех элементов вашей системы планирования потребностей в материалах (MRP), которые пытаются составлять графики загрузки различных участков вашего завода. Пусть изъятие изделий из супермаркета процессов ниже по потоку определит, что надо производить процессам выше по потоку, когда и в каком количестве.

Ниже приведено несколько пиктограмм, связанных с вытягивающими системами супермаркета:

Пиктограмма супермаркета открыта с левой стороны, повернутой к процессу поставщика. Это объясняется тем, что в данном случае супермаркет служит составной частью процесса поставщика и используется для планирования этого процесса. В цехе супермаркеты обычно следует располагать рядом с процессом поставщика, чтобы поддерживать визуальное ощущение запросов и требований потребителя. Потребляющий процесс определяет, какие ему нужны материалы, затем «подходит» к супермаркету поставщика и забирает то, что нужно. Изъятие изделий инициирует движение заранее напечатанных канбан (обычно в виде карточек) от супермаркета к процессу поставщика, где они используются в качестве единственного указания на то, что надо начать производство.

На этом рисунке приведена пиктограмма, подобная пиктограмме супермаркета, однако закрытая со всех сторон. Она представляет собой так называемые страховые запасы, которые используются в качестве защитной меры – буферных запасов, защищающих от таких проблем, как простои или неожиданные флуктуации в заказах потребителей. Страховые запасы должны быть временными, используемыми только до тех пор, пока не будет установлена и устранена основная причина проблемы. Чтобы гарантировать, что такие запасы не стали нормой, нужны жесткие правила по их использованию, может быть, даже хранение их в закрытом на ключ помещении. Обычно это означает получение разрешения менеджера, высшего для этого уровня, который, возможно, попросит представить анализ коренной причины проблемы и план осуществления контрмер.

Страница