Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов - читать онлайн книгу. Автор: Эндрю Романс cтр.№ 9

Цель заключается в том, что к моменту завершения стартапом программы акселератора он полностью созревает для привлечения финансирования ангелами, с которыми устанавливаются прочные связи, и начинает готовиться к привлечению венчурного финансирования. Тех, кто решает оставить затею со стартапом, опыт акселератора может удержать от дальнейших вложений времени, денег и личной репутации в плохую компанию. В акселераторах скорость становится определяющим моментом. Попутно стартап получает образование (наподобие мини-MBA в области стартапов), а его стратегия анализируется и оттачивается с помощью некоторых успешных предпринимателей. Это сродни жизни в коммуне хиппи, только коммуна стартапов — это место, где каждый хочет стать Стивом Джобсом или считает, что уже стал им.

Сейчас акселераторы появляются во всех крупных технологических коридорах в США, Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Латинской Америке, причем многие из них созданы в последние три года. Насколько мне известно, серийные предприниматели занимаются созданием новых акселераторов повсеместно.

Рассматривая возможность поступления в новый акселератор, поинтересуйтесь процентом выпускников, которым удалось привлечь значительное ангельское или венчурное финансирование, а также приглядитесь к менторам, поддерживающим этот акселератор. Когда вокруг столько второразрядных и третьеразрядных акселераторов, основателям стартапов нужно быть осторожными. Я слышал, как венчурные инвесторы отзывались о некоторых акселераторах как «о слепых, ведущих слепых».

Самым известным и, пожалуй, лучшим акселератором является Y Combinator, созданный в Кремниевой долине. Было время, когда каждая компания в Y Combinator (YC) автоматически получала финансирование в размере $150 000 от Рона Конвея и Юрия Милнера в виде конвертируемого займа без участия в капитале. Я посетил Y Combinator в демонстрационный день, когда 79 компаний из текущей группы проводили презентацию в целях привлечения финансирования. Почти все они демонстрировали график, где выручка появлялась через неделю после начала обучения по программе и возрастала на 25–50 % еженедельно в течение 12-недельной программы. Это свидетельствует о том, что акселераторы вроде YC больше не занимаются помощью в поисках стратегии и создании минимально жизнеспособного продукта, а также обучением методам привлечения капитала. Вместо этого YC требует, чтобы 90 % стартапов, которые он принимает, были готовы запустить продукт, генерирующий выручку. При таком большом количестве желающих и способности YC получать большую толику дешевого капитала, они могут принимать только те компании, которые, на их взгляд, будут ценными. Показывать инвесторам стартапы, имеющие очень высокий рост выручки, более привлекательное дело, чем инвестирование на фондовом рынке. Иными словами, некоторые из этих акселератов представляют собой машины роста, а не инкубаторы рискованных инноваций. Через несколько недель после демонстрации я стал свидетелем того, как большинство выпускников YC завершили раунды финансирования от $500 000 до $3 млн и получили оценку стоимости в верхней части спектра. Сейчас, на мой взгляд, эти лучшие акселераторы стали более привлекательными, чем три года назад.

Другим известным акселератором, который, на взгляд некоторых, еще лучше, чем Y Combinator, является TechStars. Дэвид Коуэн, основатель и генеральный директор TechStars, рассказывает такую историю:

Эндрю попросил меня рассказать историю TechStars, так вот слушайте. После создания трех компаний в Боулдере, штат Колорадо, я увидел возможность внести нечто новое в классическую модель ангельского инвестирования. Фактически TechStars зародился, когда я понял, что мне нравится ангельское инвестирование, но схема его работы малость замусолилась. Меня, конечно, заботила ситуация в моем родном городе Боулдер, штат Колорадо, но вскоре стало понятно, что страсть к созданию сообществ стартапов не чужда и другим местам. Ключевым тезисом создания TechStars стало соединение потенциально интересных компаний с механизмом отсеивания, развитие возможностей предпринимательского сообщества, стоящего за спиной компаний, в течение трехмесячного периода и принятие решения о том, стоит ли инвестировать дальше. В 2006 г. я поделился этой идеей со своим другом Брэдом Фелдом, с которым мы не раз участвовали в ангельском инвестировании. И Брэд ответил: «Этот разговор зашел случайно, но уже через 15 минут я влюбился в твою идею». Итак, Брэд стал помогать в создании TechStars с первого дня вместе с Дэвидом Брауном, соучредителем и президентом Zoll Data Systems, и Джаредом Полисом, учредителем BlueMountain и ProFlowers. Мы объединили наши контактные сети и привлекли 70 выдающихся веб-предпринимателей, венчурных инвесторов и генеральных директоров для выполнения роли менторов. Мы начали занятия в 2007 г. с десятью компаниями. Две из них были приобретены в том же году, и это позволило нам открыть отделение в Бостоне в 2009 г. Дальнейшие успехи дали нам возможность обосноваться в Сиэтле в 2010 г., а вскоре после этого в Нью-Йорке, Сан-Антонию (штат Техас), а не так давно и в Лондоне.

Одна из исходных предпосылок заключалась в том, что не все стремятся в Кремниевую долину. На мой взгляд, выдающиеся предприниматели есть везде, и та модель экосистемы, которую предлагаем мы, позволяет им процветать в своем регионе. Экосистемы в этих городах сильные и растущие, и упускать их из виду было бы глупо.

Центральной частью того, что мы делаем, является отбор компаний, которые подходят для наших программ, ну а тех, кто прошел отбор, мы обязуемся сделать успешными. Проходят менее 1 % претендентов. Например, из 1700 желающих поступить в TechStars в Нью-Йорке на курс 2012 г. было отобрано всего 12.

Вот что мы делаем. TechStars предоставляет каждой компании бесплатное офисное пространство и $18 000 в обмен на 6 %-ную долю в капитале. Кроме этого, синдикат, в который входят более 75 крупных венчурных инвесторов, поддерживает каждую компанию конвертируемым займом в размере $100 000, который конвертируется в собственный капитал, когда компания достигает раунда А. Одна из целей TechStars заключается в улучшении предпринимательских экосистем в тех городах, где мы работаем. У нас от 50 до 100 менторов в каждом городе приходится на каждую группу из 10–15 компаний.

В течение первого месяца основатели взаимодействуют с менторами и получают отзывы о своем продукте или услуге. Цель первого месяца — сориентировать команду в правильном направлении. Я называю это разворачиванием автомобиля в правильном направлении перед тем, как надавить на газ. Именно в этот период многие компании изменяют свой фокус, рыночную стратегию или концепцию. В течение второго месяца основатели работают с менторами над конкретными проблемами вроде взаимодействия с клиентами, привлечения партнеров и разработки продукта. На третий месяц наступает черед разработки плана действий после окончания TechStars, который предусматривает привлечение средств, организацию презентаций для инвесторов, запуск продукта и разработку стратегии компании.

После завершения 13-недельной программы мы организуем «демонстрационный день TechStars», на который приходят до 500 инвесторов, предпринимателей и журналистов, обеспечивающих нашим компаниям старт в самостоятельной жизни.