Левое полушарие-правильные решения. Мыслить и действовать. Как интуиция поддерживает логику - читать онлайн книгу. Автор: Фил Розенцвейг cтр.№ 2

Проблема в том, что достижения указанной суммы могло оказаться недостаточно. Skanska противостояла четырем крупным, опытным соперникам. Хотя вряд ли кто-нибудь из них собирался «взять флайерс» (отраслевой термин, означающий снижение стоимости заявки ради выигрыша любой ценой), все же велики были шансы, что по крайней мере одна компания сможет сбить цену ниже пороговой. Если Skanska не найдет способ добиться цели, то проиграет. Чтобы выиграть, цену следовало еще снизить.

Флемминг также учел политику материнской компании. Штаб-квартира Skanska в Стокгольме издала указ, известный под названием «Пять нулей». Все строительные проекты должны быть безопасными (ноль несчастных случаев), этичными (без этических нарушений), высокого качества (ноль дефектов) и зелеными (ноль экологических инцидентов). И при этом главное – прибыльными (ноль убытков). Строительная отрасль недаром придает основное значение прибыли. Даже в лучшие времена большинство проектов имели очень небольшие резервы, так что одна неудача могла уничтожить прибыль от нескольких удач. Потерять деньги на большом проекте неприемлемо, и Флемминг это знал.

Но играть без риска и упустить большой, высокодоходный проект – также немыслимо. Как президент, Флемминг был обеспокоен вопросом репутации. Что подумает его деловой партнер, если после нескольких месяцев напряженной работы они потеряют проект, потому что Skanska не захотела повысить ставку? Будет ли он и дальше работать со Skanska? А что подумают конкурирующие компании? Что Skanska потеряла кураж? А как насчет сотрудников Флемминга, людей, с которыми он работает бок о бок изо дня в день? Если он не пожелает приложить максимум усилий, то они сочтут его разумным и мудрым или решат, что он излишне осторожен и избегает рисков? Что касается материнской компании, то она хотела бы избежать потерь, но одновременно выиграть крупную сделку. Успешные менеджеры не отказываются от денежных проектов, они находят пути, чтобы выиграть контракт и добиться успеха. Однако призрак неудачи тоже витал рядом. Самый худший результат – выиграть контракт, но потерять деньги.

Наилучшее и окончательное предложение должно было поступить в 16:00 на следующий день в канцелярию Инженерного корпуса армии в Балтиморе. Ночью Билл Флемминг ужасно мучился: «Я остановился на цене на 50 млн долларов выше запланированной, зная, что могу проиграть, так как не добился целевой цены. 50 млн из 1,26 млрд – не так уж и много. Следует ли нам рискнуть и выйти с ценой, превышающей лимит, и, может быть, не получить контракт? Или установить меньшую стоимость и верить, что мы сможем найти какой-то выход?»

В конце концов Флемминг решился: Skanska оценила контракт в 1,2107 млрд долларов, снизив цену на 1,3 млн. Как это скажется на прибыли, он не понимал. Флемминг пояснял: «Мы рассчитывали, что в ходе работы сможем дополнительно повысить производительность, улучшив планирование или работая быстрее, или найдем способ снизить расходы».

На этом совещание закончилось, но команда, составлявшая заявку, продолжала работать всю ночь, окончательно оформляя, подписывая и сшивая кипы документов. На следующий день за час до истечения срока окончательная заявка была представлена в канцелярию ACE на Сауз-Говард-стрит в Балтиморе.

В Skanska все вернулись в хорошем настроении, вспоминает Флемминг. «Мы были настроены оптимистично. Мы сделали все возможное, чтобы достичь целевой стоимости, и нам это удалось. Мы чувствовали себя хорошо».

Не многим из нас случалось принимать решение, подобно Биллу Флеммингу той жаркой августовской ночью. Нам не нужно представлять заявку на сумму более миллиарда долларов, которая, когда пойдет отсчет времени, поставит на карту сотни рабочих мест. Но в других отношениях решение Флемминга – типичное трудное решение, мы с такими сталкиваемся во многих жизненных сферах, не только в бизнесе, но и в политике, спорте, армии. Эти решения сложны, они влекут за собой серьезные последствия и содержат долю неопределенности. Наша задача – научиться принимать более обоснованные и мудрые решения, с большей вероятностью ведущие к успеху.

В последние годы о том, как принимать решения, написано множество книг. Многие опираются на результаты исследований когнитивной психологии, благодаря которым мы узнали, что люди – не те разумные существа, как мы читали в учебниках по экономике. Они совершают предсказуемые ошибки или имеют предрассудки, часто не позволяющие принять правильное решение.

Теперь мы знаем о многих типах ошибок. Приведу некоторые из них.

• Чрезмерная уверенность в себе и необоснованно оптимистичный взгляд в будущее.

• Поиск информации, подтверждающей то, во что хочется верить, вместо информации, которая может поколебать надежды.

• Иллюзия контроля: кажется, что имеешь большее влияние на события, чем на самом деле.

• Случайности обманывают, и закономерности видятся там, где их нет.

• Плохая интуитивная статистика: предпочитаешь видеть поверхностную картину, вместо того чтобы рассчитать настоящую вероятность.

• Восприятие событий как более предсказуемых, чем на самом деле, и уверенность в своей правоте с самого начала.

Чтобы решения стали более эффективными, стандартный совет – знать о своих предубеждениях и находить способ их игнорировать. Вполне разумный подход. Но, как мы увидим, его недостаточно в других случаях, причем чрезвычайно важных.

Через несколько месяцев после описанных событий я встретился с Биллом Флеммингом и двумя его коллегами в офисе компании Skanska США на 32-м этаже Эмпайр-стейт-билдинг в Нью-Йорке. Это был один из тех великолепных зимних дней, когда воздух кристально чист и можно видеть на многие мили вокруг. Из конференц-зала, выходившего на Пятую авеню, открывался потрясающий вид. Прямо перед нами раскинулись Куинс и Бруклин. Слева, на фоне синего неба, выстроились небоскребы центрального Манхэттена, справа серебристым силуэтом против зимнего солнца вырисовывались башни нижнего Манхэттена.

Члены правления Skanska рассказывали, как определяли стоимость заявки, а я слушал, пытаясь найти распространенные ошибки. Проявились ли в заявке обычные недочеты? Или команда сумела миновать их и предложить впечатляющую цену? Ни то ни другое неправильно.

Я спросил о неделях перед 12 августа, когда сотрудники пытались довести контракт стоимостью 1,475 млрд до целевых 1,212 млрд долларов. Искали ли они подтверждения того, что смогут выиграть конкурс (известная ошибка, своего рода ловушка)? Они без колебаний ответили: конечно, искали! Ведь любой человек может найти причины чего-то не делать. Если не заставлять себя двигаться вперед, никогда не достигнешь успеха. Это не значит, что следует пренебрегать потенциальными проблемами. Но при такой конкуренции главную роль играл поиск путей снизить стоимость.

Я поискал признаки самоуверенности. Окончательная заявка предусматривала поиск дополнительной экономии в 50 млн. Может быть, это больше, чем они могли добиться? Определенно, согласились они. Но в целом чрезмерной уверенности у них не наблюдалось. Мнение, что они найдут способы внести дальнейшие улучшения, вполне разумно. Кроме того, в контексте конкурентных торгов оно и необходимо. У любого, кто не верит, что сможет найти пути дополнительной экономии, нет никаких шансов. И то, что кажется чрезмерным с одной точки зрения, оказывается необходимым с другой.