Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - читать онлайн книгу. Автор: Итан М. Расиел, Пол Н. Фрига cтр.№ 30

Но из практики McKinsey все равно можно извлечь уроки, которые помогут любой организации выбирать и нанимать людей для команд. По итогам интервью с бывшими сотрудниками McKinsey мы сформулировали три дополнительных совета, которые вам пригодятся в этом отношении:

– Учитывайте не только продемонстрированные, но и потенциальные способности.

– Цените разнообразие.

– Применяйте структурированный подход к найму.

Учитывайте не только продемонстрированные, но и потенциальные способности. Отправная точка проста: ищите лучших. Казалось бы, это очевидно, но на практике часто забывают именно об очевидном. Заняв руководящую позицию в Key Corp., Джим Беннетт продолжает следовать этому принципу:

Кроме того, когда человека нанимают для работы в определенной отрасли, над какой-то технологией или типом проблемы, ключевым критерием иногда является опыт: например, когда новый сотрудник должен с ходу включиться в работу над проектом, не имея возможности изучать отрасль с нуля. McKinsey ценит опыт и тщательно отбирает кандидатов на этой основе.

Однако Фирма ценит и потенциальные способности, в большинстве случаев предпочитая острый ум наличию опыта работы (конечно, есть исключения – например, позиция «специалиста-практика»). В McKinsey убеждены, что можно научить человека структурировать проблемы для их решения, собирать информацию и презентовать идеи, но практически нереально сделать его умнее; поэтому Фирма ищет в первую очередь умных людей и обучает их. В связи с этим академическая успеваемость и результаты интервью с кейсами играют весомую роль в процессе выбора. Эван Гроссман, который сейчас является партнером в компании Hook Media, установил там такие же правила:

McKinsey удается нанимать успешных бизнес-консультантов для самых крупных и успешных компаний мира; при этом у многих нанятых ими людей опыт в данной области был очень незначительным или вовсе отсутствовал. Мы уверены, что другие организации зачастую уделяют излишнее внимание эффективности, которую кандидаты демонстрируют в узкой области, а умные и обучаемые люди, не отвечающие таким конкретным условиям, остаются за бортом. Раскинув сети шире, ваша организация, возможно, найдет будущих звезд.

Цените разнообразие. В наши дни «разнообразие» – весьма модное понятие среди специалистов по найму персонала. Мы тоже убеждены, что разнообразие полезно при формировании команды. Но мы отклоняемся от общепринятого определения этого понятия, когда людей оценивают на основе их расовой, половой принадлежности, вероисповедания или предпочитаемых ресторанов. Например, велико ли «разнообразие» в случае, когда двое мужчин – один белый, другой чернокожий – закончили одну и ту же школу, получили диплом по экономике в Гарварде, проработали по два года на Уолл-стрит и получили МВА по финансам в бизнес-школе Уортона? В этой книге мы рассказываем о том, как улучшить процесс принятия решений в вашей организации, а этого не достичь, если, говоря о необходимости ценить разнообразие, подразумевать взятую с потолка программу по предотвращению дискриминации ^[18], а не различия в опыте.

Рассмотрим пример McKinsey. Вряд ли можно сказать, что в Фирме существует большое разнообразие с точки зрения расовой, половой принадлежности или образования сотрудников (среднестатистический консультант McKinsey в США – белый мужчина со степенью МВА бизнес-школы, входящей в пятерку лучших). Но за последние десять лет Фирма приложила большие усилия к тому, чтобы разнообразить состав консультантов, и ей это удалось. Однако эти усилия направлены главным образом на то, чтобы нанимать больше людей с различным образованием и опытом: как перспективных студентов-юристов, так и обладателей ученых степеней и специалистов в определенных отраслях ^[19].

Дэн Вето руководил наймом персонала в представительстве McKinsey в Питтсбурге. Он утверждает, что настоящая ценность команды – результат нужного баланса «образования и опыта, энтузиазма и острого ума». Он прибегает к помощи хедхантеров, но принимает и кандидатов из «нетрадиционных» источников, если это поможет ему собрать наилучшую команду.

Каковы практические выгоды разнообразия в команде? Расширение диапазона ее навыков, свежий взгляд на проблему плюс способность усомниться в «очевидном». Вдобавок такой команде может быть интереснее решать проблемы. Все это может улучшить процесс решения проблем и поддержать развитие отдельных участников команд.

Применяйте структурированный подход к найму. Как мы уже упоминали, в McKinsey процесс найма формализован: команда консультантов и специалистов готовит тщательно продуманные планы для каждой бизнес-школы, из которой планируется отбирать кандидатов, с подробными списками и бюджетами. Эти специалисты обрабатывают данные по кандидатам, отслеживают их успехи и часто общаются с перспективными кандидатами. Невозможно оспаривать эффективность этого четко налаженного процесса, в котором успеха достигают далеко не все кандидаты. Фирма по праву гордится тем, что избегает ошибок при найме.

Чтобы выбирать лучших, следует уделять время разработке согласованного процесса найма. Например, Билл Росс стремится к этому в General Electric:

Однако не во всех компаниях наем персонала требует такого же внимания и количества ресурсов, как в McKinsey: тем, кому нужно меньше людей каждый год, не обязательно нанимать столько талантов мирового уровня. Но нельзя оспаривать тот факт, что талантливые сотрудники – критически важный элемент успеха каждой организации; поэтому следует тщательно обдумать вашу стратегию найма. Основной урок McKinsey в этом отношении таков: важен не столько сам формализованный подход, сколько предусмотрительность, последовательность и согласованность действий.