Управление проектами от А до Я - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Ньютон cтр.№ 19

Cтраница 19

Что же можно предпринять, если выявилось отставание от плана? Решение во многом зависит от ситуации, но можно прибегнуть к следующим мерам:

• заставить команду выполнять последующие задачи быстрее. Как правило, это самый простой способ наверстать упущенное время. Порой можно добиться неплохих результатов, просто попросив членов команды сфокусироваться на проекте и приложить больше усилий. Если вы постоянно мотивируете свою команду, сотрудники сами постараются наверстать срок. Впрочем, такой рецепт годится только в том случае, если вы внимательно следите за проектом, а отставание от плана не превышает несколько дней;

• примириться с опозданием и использовать резерв. Это допустимо, но обязательно продумайте, нет ли других способов наверстать упущенное;

• выделить больше ресурсов. Это может решить проблему, но в таком случае за отставание от плана вы расплачиваетесь увеличением бюджета;

• поискать альтернативные способы решения ваших задач. Существует множество способов выполнения проекта. Продумайте, нельзя ли какие-то работы выполнить быстрее или устранить какие-то зависимости, чтобы ускорить решение задач;

• внести в проект изменение. Иногда, уменьшив объем работ и пожертвовав результатами, можно завершить проект быстрее. Впрочем, не стоит относиться к изменениям легкомысленно и вносить их каждый раз, когда возникает необходимость наверстать упущенное время. Кроме того, все эти изменения требуется согласовывать с заказчиком. Поэтому при реальной угрозе срыва сроков лучше выяснить у заказчика, что для него предпочтительнее – изменение срока сдачи проекта или выполнение проекта в срок, но с иными результатами;

• ничего не делать. Порой нет иного выбора, как примириться со срывом сроков. Но такой вариант не всегда приемлем для заказчика. Если вы все время приходите к такому решению, пожалуй, стоит задуматься о своей роли как менеджера проекта.

Хорошие менеджеры проектов считают, что неразрешимых проблем не бывает. Анализ ситуации и быстрое принятие решений гарантируют успех любого проекта. Это не значит, что хорошие менеджеры умеют добиваться невозможного, просто гибкость и творческий подход в устранении возникающих препятствий позволяют им с честью выходить из трудных ситуаций.

При отставании от плана хороший менеджер проектов всегда считает, что выход из создавшегося положения есть, ищет его и решает проблему.

Сначала проблем у вас почти не будет, помимо перечисленных в описании проекта. Но в ходе выполнения они начнут появляться. Всегда возникают какие-то непредвиденные обстоятельства. И одна из важнейших задач менеджера проекта состоит в том, чтобы решать проблемы. Успешен не тот проект, с которым не было проблем, а тот, который выполнен, несмотря на все сложности, с ним связанные! Хороший менеджер проектов, в отличие от среднего, способен преодолевать возникающие трудности.

Члены команды проекта должны немедленно сообщать вам о появлении любого затруднения. Чтобы быть в курсе, во время еженедельных рабочих совещаний уточняйте у них, не возникли ли новые трудности. Проблемы могут нарастать (в крупном проекте их бывает десятки и сотни), поэтому вы всегда должны контролировать ситуацию.

Узнав о проблеме, занесите ее в реестр – это простейший инструмент управления проблемами. По каждой проблеме в него должны быть внесены следующие сведения:

• описание проблемы;

• дата выявления;

• влияние на проект;

• исполнитель, ответственный за ее устранение;

• действия по решению проблемы;

• срок, к которому ее необходимо решить;

• дата следующего отчета о ходе решения проблемы;

• является она открытой (О) и по-прежнему тормозит выполнение проекта или закрытой (З), т. е. была решена.

Пример реестра проблем для проекта переоборудования офиса приведен в табл. 4.2.

Следует управлять проблемами так же, как и другими задачами в рамках проекта: ежедневно просматривать реестр и проверять, как они решаются. Регулярно уточняйте ситуацию у сотрудников, ответственных за решение той или иной проблемы. Если проблема сильно влияет на проект или приближается срок, к которому ее нужно решить, справляйтесь о положении дел ежедневно, пока не убедитесь, что все сделано. На еженедельных рабочих совещаниях проверяйте, как ответственные за решение проблем выполняют свою работу. Указанный в реестре срок решения проблемы, как и дата завершения задачи по плану, не должен сдвигаться. Если решение проблемы требует большего времени, устанавливайте «сроки получения информации», это поможет вам контролировать процесс.

Если проблемы остаются нерешенными, а их список только растет, скорее всего, проект выполняется неправильно.

Помните, ваша задача – управлять проектом, а не делать самому всю работу, если только вы не являетесь единственным исполнителем проекта.

Приступая к проекту, продумайте, насколько велика возможность возникновения нежелательных событий, и определите приоритетность риска, учитывая серьезность последствий и вероятность наступления таких событий. Прежде всего оцените предположения, которые вы сделали в описании проекта, с позиции риска.

При ведении крупных проектов можно обсудить возможность появления рисков с командой в рамках стартовой встречи. По результатам обсуждения составьте первый вариант реестра риска и в ходе выполнения проекта продолжайте его обновлять. Вам должны сообщать обо всех новых рисках, которые были выявлены. Обсуждайте с командой появление новых рисков в ходе еженедельных рабочих совещаний.

Каждый новый риск следует заносить в реестр, в который должны быть включены следующие сведения: