Управление проектами от А до Я - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Ньютон cтр.№ 13

Страница

• расходы на персонал с учетом резерва в 22 дня. Большую часть резерва, если он будет использован, составит ожидание, когда никто не работает, однако время, потраченное менеджером проекта, может увеличиться на 22 дня (6600 ф. ст.), а временные затраты Мэри – на два дня (600 ф. ст.).

Определяя величину резерва, я исходил из своей практики. Существуют иные подходы и алгоритмы расчетов, однако их применение оправдано только в очень сложных проектах. Если вы уверены в точности своих оценок, резерв может быть минимальным. Если ваших знаний недостаточно или в рамках какой-то задачи вы делаете слишком много предположений, резерв должен быть большим. Как менеджер этого проекта, вы обязаны заложить достаточный резерв, чтобы быть уверенным в его успешном выполнении.

Резерв не означает, что вы даете исполнителям дополнительные 22 дня и 35 200 ф. ст. на расходы. Просто вы можете воспользоваться им в случае необходимости. Подробнее я расскажу об этом в следующей главе. Пока же вы с учетом резерва:

• запрашиваете бюджет в размере 380 800 ф. ст., которые я предлагаю округлить до 385 тыс.;

• определяете дату завершения проекта с учетом риска – по вашим расчетам это 29 сентября.

Но не слишком ли велик резерв, спросите вы. Дополнительные 22 дня? Представьте, что по завершении проекта вам придется освободить офис и об этом вы уведомляете свой персонал, а также владельца здания, с которым разрываете соглашение об аренде. Тогда, если вы не сможете завершить проект в срок, т. е. 1 сентября, вы рискуете создать себе серьезные проблемы: вашим людям будет негде работать. Резерв позволяет избежать такого риска. Не исключено, что с учетом риска и 22 дней резерва будет недостаточно. На этом этапе проекта уместнее проявлять осторожность, а не оптимизм.

Итак, у вас есть план проекта и нужный вам бюджет. Можно начинать? Подождите, прежде чем приступить к работе, задайте себе следующие вопросы:

1. Можете ли вы выполнить этот проект? По плану проект займет чуть больше трех месяцев (с 31 мая по 1 сентября), обойдется вам в 345 тыс. ф. ст. и потребует привлечения Мэри, Дэйва, Адама и подрядчика. Располагаете ли вы временем и нужными средствами? Готовы ли исполнители работать с вами?

2. Стоит ли вам выполнять проект? Вспомните причину, по которой вы инициируете проект, и продумайте, соответствует ли ей разработанный вами план? Например, если вы устраиваете переезд офиса, чтобы экономить на аренде 500 тыс. ф. ст. в год, то затраты в размере 345 тыс. ф. ст. будут оправданными. Если же, потратив 345 тыс. ф. ст. на проект, вы будете экономить всего 50 тыс. в год, то, вероятно, расходы слишком велики и браться за проект не стоит. Тем не менее планирование не было напрасным, так как доказало нерентабельность проекта.

3. Нет ли лучшего способа достичь целей проекта? Ваш план – лишь один из способов выполнить эту работу. Нельзя ли организовать дело так, чтобы сделать все быстрее, дешевле или лучше? Не следует подробно рассматривать каждую задачу, изучите основные статьи затрат и операции, от которых зависят сроки выполнения проекта, и, вероятно, вы найдете возможности для экономии. Попытайтесь варьировать пятью параметрами проекта: сроками, стоимостью, объемом работ, качеством и рисками.

В нашем примере основными статьями затрат будут издержки на выполнение проекта, – расходы на закупку мебели и компьютеров. Возможные пути снижения издержек: приобретение более дешевых компьютеров или мебели. Например, 1 тыс. ф. ст. за офисный компьютер – слишком много, особенно если вы покупаете партию в 100 штук. Узнайте, нельзя ли купить компьютеры дешевле. При цене 500 ф. ст. за компьютер вы сэкономите 50 тыс. ф. ст., т. е. примерно 15 % бюджета.

Стоит критически оценить и продолжительность проекта, предусмотренную вашим планом. Проанализируйте весь критический путь проекта, т. е. совокупность задач, определяющих сроки выполнения проекта. Выполнение задач, которые не входят в критический путь, может смещаться по времени, поскольку они не влияют на общую продолжительность проекта. В плане проекта по переоборудованию офиса (табл. 3.8) курсивом выделены задачи, входящие в критический путь.

Если сдвигаются сроки выполнения любой из задач, входящих в критический путь, меняются и сроки выполнения проекта. Так, если задачи 1.1 (Фиксация потребностей) или 1.2 (Написание предложения) завершаются на день позже, срок исполнения проекта «переезжает» с первого сентября на второе. Сравните это с задачей 4.5 (Установка ПО на компьютеры), которую спокойно можно передвинуть на две недели, что никак не влияет на дату завершения проекта.

Чтобы оптимизировать продолжительность проекта, необходимо внимательно рассмотреть следующие вопросы:

• Нельзя ли отказаться от каких-то задач? В нашем примере офис уже оборудован лампами, и, хотя они не идеальны, ими можно пользоваться, т. е. замену ламп можно отложить на будущее. Это позволит ликвидировать задачу 2.2.1 (Установка новых ламп), снизив стоимость проекта на 6 тыс. ф. ст. и уменьшив продолжительность работы подрядчика на 3 дня.

• Насколько обоснованны ваши оценки? Могут ли они быть более консервативными? Не исключено, что некоторые из сделанных вами оценок несколько завышены. Пересмотрите их еще раз. Впрочем, не переусердствуйте: зачем планировать слишком сжатые сроки, если в итоге они окажутся нереалистичными?

• Нельзя ли избавиться от каких-то зависимостей? Например, если бы задача 4.6 (Установка настроенных ПК) не зависела от задачи 3.5 (Установка новой мебели), вы могли бы приступить к ней 21 июля, а не 9 августа. В этом случае вы выигрываете более двух недель и завершаете проект 16 августа, а не 1 сентября. Увы, в данном случае это невозможно, тем не менее проанализируйте все зависимости, поскольку кое-какие из них могут быть лишними.

• Нельзя ли совместить некоторые задачи? Чтобы приступить к задаче 4.6 (Установка ПК), вам, вероятно, сначала нужно выполнить задачу 3.5 (Установка новой мебели), так как ставить компьютеры вы будете на столы. Однако совершенно необязательно ждать полного выполнения этой задачи, ведь для установки первого ПК не нужны все 100 столов. Соответственно, если приступить к задаче 4.6 через два дня после начала установки столов, вы сэкономите 10 дней и сократите продолжительность проекта.

• Нельзя ли использовать какие-то ресурсы более эффективно? Самый лучший способ сделать это – еще раз просмотреть план. Задачи в нем организованы по номерам дерева работ. Измените последовательность задач, упорядочив их по исполнителям, а затем по датам начала задач, как показано в табл. 3.9, и проанализируйте работу каждого члена команды.

Из табл. 3.9 ясно видно, что:

Страница