В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста - читать онлайн книгу. Автор: Кэл Ньюпорт cтр.№ 55

Для большинства интеллектуальных работников на большинстве должностей выше начального уровня ответ на этот вопрос будет колебаться где-то между 30 и 50 % (мысль о том, чтобы тратить большую часть рабочего времени на непрофессиональную деятельность, обычно встречает психологическое неприятие, поэтому 50 % представляют собой естественный потолок; в то же время, если этот показатель станет значительно ниже 30 %, начальник, скорее всего, забеспокоится, что вы можете превратиться в интеллектуального затворника, который думает о высоком, но никогда не отвечает на почту).

Чтобы выполнить такой бюджет, вы, скорее всего, должны будете изменить свое рабочее поведение. Вам почти наверняка придется отказываться от проектов, содержащих слишком большую долю поверхностного, а также более энергично сокращать ее в ваших текущих проектах. Возможно, эта смета заставит вас пересмотреть необходимость еженедельных статусных совещаний, предпочтя им отчеты по достижении результатов («Когда у вас наметится значительный прогресс, дайте мне знать, и тогда мы поговорим»). Также она может привести к тому, что вы будете чаще проводить утренние часы без общения или же решите, что немедленно и подробно отвечать на каждое пересланное сообщение, оказавшееся в вашей папке входящих, совсем не настолько важно, как вам казалось прежде.

Все эти перемены помогут вам сделать углубленную работу основой своей профессиональной деятельности. С одной стороны, от вас не требуется отказываться от своих базовых поверхностных обязанностей – такой шаг мог бы вызвать проблемы и осуждение, – поэтому вы по-прежнему будете тратить довольно много времени на подобные вещи. С другой стороны, вам придется установить жесткое ограничение на количество менее важных занятий, которым вы прежде позволяли проникать в ваш распорядок дня. Такое ограничение сможет постоянно освобождать вам место для значительных объемов сосредоточенной работы.

Причина, по которой подобные решения должны начинаться с разговора с вашим начальником, состоит в том, что это дает вам шанс получить скрытую поддержку. Если вы работаете не на себя, такая стратегия сможет оправдать ваши действия, когда вы отказываетесь от предлагаемой задачи или переделываете проект, чтобы уменьшить содержание поверхностного. Вы всегда можете сказать, что поступаете так, потому что вам необходимо соблюдать предписанное соотношение типов работы. Как я уже упоминал во второй главе, интеллектуальные работники тратят столько времени на поверхностную деятельность, в частности, потому, что не замечают, как эти занятия влияют на распорядок дня. Как правило, мы оцениваем свои действия по отдельности, в каждый конкретный момент, а с такой точки зрения каждая из задач может казаться вполне разумной и уместной. Однако методики, представленные выше в этой главе, позволяют выявить их суммарное воздействие. Теперь вы можете с уверенностью заявить своему начальнику: «Вот точный процент моего времени, потраченного за прошлую неделю на поверхностные занятия». Оказавшись лицом к лицу с этими показателями и их экономическим значением (ведь невероятно затратно, например, платить высококвалифицированному сотруднику за рассылку электронных писем или просиживание на совещаниях по тридцать часов в неделю), любой начальник должен прийти к естественному заключению, что вам действительно необходимо отказываться от одних вещей и больше вкладываться в другие, даже если это не особенно удобно для самого начальника, для вас или для ваших коллег. Поскольку, разумеется, в конечном счете цель любого предприятия состоит в том, чтобы создавать ценности, а не облегчать жизнь своим работникам.

Если же вы работаете на себя, такое упражнение вынудит вас честно признать, как мало времени на протяжении вашего «загруженного» рабочего дня тратится на нечто действительно ценное. Такие однозначные цифры дадут вам необходимую уверенность для того, чтобы начать снижать процент поверхностной деятельности, поглощающей ваше время. Без них ни один предприниматель не сможет сказать «нет» возможности, которая – как знать – вдруг да и принесет плоды. Вы говорите себе: «Я должен завести аккаунт в Twitter», «Мне необходимо проявлять активность на Facebook», «Надо вставить в мой блог какие-нибудь виджеты», поскольку если рассматривать эти действия по отдельности, отказ от каждого из них будет выглядеть так, будто вы ленитесь. Однако если вы примените шкалу глубины, то сможете заменить такое чувство вины более здоровой привычкой: стараться извлечь как можно больше из времени, отведенного на поверхностную работу (таким образом оставаясь открытым для множества возможностей), но ограничивать эту деятельность достаточно небольшой долей вашего времени и внимания, чтобы оставить место для углубленной работы, служащей в конечном счете главным двигателем вашего бизнеса.

Разумеется, всегда есть вероятность, что ответ на ваш вопрос будет безапелляционным. Ни один начальник, конечно, не станет открыто говорить, что «поверхностная деятельность должна занимать сто процентов вашего времени» (разве только если вы недавно устроились на работу; в таком случае вам стоит отложить этот разговор до тех пор, пока вы не овладеете достаточным умением, чтобы добавить углубленную работу к своим официальным рабочим обязанностям), но он может заявить: «Вы будете выполнять столько поверхностной работы, сколько необходимо, поскольку должны немедленно делать все, что от вас требуется на настоящий момент». Такой вариант тоже окажется для вас полезен, поскольку теперь вы будете знать, что на этой должности от вас не требуется углубленная работа, а должность, на которой не требуется углубленная работа, ничем не сможет способствовать вашему успеху в современной информационно-зависимой экономической среде. В таком случае вам следует поблагодарить начальника за содержательный ответ и немедленно начать планировать перемещение на другую должность, где ценится глубокий подход.

В течение недели, предшествовавшей написанию этих слов, я принял участие в шестидесяти пяти различных интернет-диалогах. И в этих шестидесяти пяти диалогах я отослал ровным счетом пять сообщений после половины шестого вечера. Непосредственный смысл этого статистического факта в том, что, за немногими исключениями, я не отсылаю письма после семнадцати тридцати. Но, учитывая, насколько тесно в последнее время связана электронная переписка с работой в целом, такая закономерность подразумевает и более неожиданную вещь: я вообще не работаю после семнадцати тридцати.

Я называю такую установку продуктивностью фиксированного рабочего графика, поскольку сперва установил для себя четкую цель – не работать позднее определенного времени, а затем, отталкиваясь от этого, нашел стратегии продуктивной работы, позволяющие мне придерживаться этого условия. Я успешно практикую принцип продуктивности фиксированного графика уже больше пяти лет, и в основе моих усилий лежало стремление построить продуктивную профессиональную деятельность на основе углубленной работы. На последующих страницах я попытаюсь убедить и вас тоже начать применять эту стратегию.

* * *

Позвольте мне начать мою речь в защиту продуктивности фиксированного графика с замечания, что, согласно общепринятому мнению, в научном мире, где я обитаю, такой метод обречен на неудачу. Профессора, в особенности молодые, печально знамениты своей ужасающей привычкой работать до изнеможения, даже по ночам и по выходным. Возьмем для примера запись в блоге молодого преподавателя теории вычислительной техники, которого я буду называть Том. В этой записи, датированной зимой 2014 года, Том приводит свое расписание на один из предыдущих дней, когда он провел в офисе двенадцать часов. Этот день включал в себя пять различных совещаний и три часа «административной работы», которую он описывает так: «…перебрал несколько бушелей электронной почты, заполнял бюрократические бумажки, писал организационные заметки по совещаниям, планировал предстоящие совещания». По его оценке, из этих двенадцати проведенных в офисе часов он потратил лишь полтора на «настоящую» работу, которую он определяет как усилия, направленные на доведение его исследований «до товарного вида». Неудивительно, что Том чувствует потребность оставаться в офисе допоздна после окончания официального рабочего дня. «Я уже смирился с мыслью, что буду работать по выходным, – пишет он в другом посте. – Мало кому из молодого преподавательского состава удается избежать такой судьбы».