5 принципов проактивного мышления - читать онлайн книгу. Автор: Джон Рэмси Миллер cтр.№ 12

Конечно, автор письма, наверное, уже не может доверять руководству компании.

Подобные ситуации практически не позволяют установить в компании доверительные отношения. Необходимо предупреждать появление таких нехороших сигналов. Задайте себе вопрос по методу QBQ: «Что я могу сделать сегодня, чтобы завоевать доверие?» и приступайте к работе. Нельзя ни от кого и ничего ждать. Все зависит от нас самих.

Есть много способов построить доверительные отношения. Ниже мы рассмотрим самые лучшие.

Я хотел задать вопрос потенциальной клиентке, Шерил, но боялся показаться навязчивым. Наконец, после недолгих колебаний, я произнес:

– Я хотел бы кое о чем у вас спросить, но не знаю, как лучше выразить свою мысль.

– Почему вы просто не скажете то, что думаете? – мудро ответила она.

Просто скажите то, что думаете. Говорите правду. Отличная мысль!

Искренность – это самый мощный фундамент для возникновения доверия. Она подразумевает, что вы уважаете человека, поэтому готовы сообщить ему о любых проблемах, высказать любое мнение. Кроме того, желание говорить и слышать правду свидетельствует об уверенности в себе.

Нас всегда учили говорить правду, но честны ли мы на самом деле? На тренинге вице-президент по продажам и шесть региональных торговых представителей рассуждали о происходящих в компании изменениях. Им предстояло сообщить рядовым сотрудникам плохие новости. И вдруг, словно какой-нибудь нечистоплотный политик, один из них произнес: «Как бы нам все это так красиво представить, чтобы люди поверили?».

Часто мы чего-то недоговариваем или выражаем мысли полунамеками. Иногда мы не говорим правды из вежливости или ради того, чтобы произвести хорошее впечатление на собеседника. Бывает, боимся конфликта. А может, мы не способны нести бремя «плохого парня». Мы уверяем себя и других в том, что, отказавшись от прямолинейности, кого-то оберегаем. На самом деле мы пытаемся избавить себя от этой пытки – говорить правду. Приведу несколько примеров подобного поведения:

• Менеджер сообщает подчиненному: «Тебя не повысили, потому что ты еще мало проработал в компании», хотя мог бы честно обсудить с ним важнейшие направления его профессионального развития.

• Тренер говорит команде: «Вы хорошо сыграли, но судьи допустили много ошибок», вместо того чтобы признать, что противники просто оказались сильнее.

• Родители говорят ребенку: «Учитель несправедлив по отношению к тебе», хотя ему просто нужно больше заниматься.

Какие бы мотивы ни лежали в основе полуправды или неправды, они разрушают доверие. Поэтому лучше говорить правду, даже если она кого-то заденет за живое. Где правда – там и доверие.

Вы знаете, что такое треугольник? Нет, это не фигура, а ситуация, с которой вы наверняка не раз сталкивались в жизни. Например: некто А обижен на Б, но вместо того чтобы самому поговорить с Б, А рассказывает о нем В. Затем В передает Б слова А. Поняли, в чем дело?

Облегчить душу – это одно дело. Иногда выпустить пар – лучший способ избавиться от накопившихся негативных эмоций. Кроме того, наше состояние бывает вызвано внутренними конфликтами, о которых уж точно никому не расскажешь. Но треугольник – совсем другое дело. Такое подход порождает массу сложностей. Казалось бы, что в нем такого плохого? Однако он отбирает время и силы, мешает разрешать проблемы, обижает людей и становится причиной недоверия. Кому вы доверяете больше – тому, кто обсуждает вас за спиной, или тому, кто обращается к вам напрямую?

У вас с кем-то возникло непонимание? Поговорите с ним, и только с ним. Делайте это в духе QBQ, то есть с уважением и смирением, конечно. Не забывайте о дипломатии и границах допустимого, даже ради правды. Но говорите с человеком лично. Может, сделать это и сложнее, зато намного эффективнее. Кроме того, так вам будет проще построить доверительные отношения.

«Будучи неопытным руководителем, я была очень раздражена и обескуражена, – рассказывает Валери, менеджер неприбыльной организации. – Я постоянно думала о том, почему мы не можем найти надежных и преданных сотрудников, почему им как будто все равно? Но после тренинга по методу QBQ поняла, насколько неправильно себя вела. Я не обучала своих подчиненных и не помогала им, а лишь портила с ними отношения, обвиняя во всем и жалуясь. Я только и делала, что вредила команде и мешала сотрудникам раскрыть свой потенциал.

Теперь я задаю себе правильные вопросы: каким образом развить своих подчиненных? Как мне стать более эффективным наставником? Как помочь им преуспеть? Теперь в нашей команде процветает искренность и дух товарищества. Мне кажется, я завоевала доверие, поэтому мы стали работать эффективнее. И наконец, я чувствую, что делаю то, что должна делать в нашей организации: меняю жизнь других людей к лучшему!».

Наставничество – прекрасный способ завоевать доверие. Когда вы помогаете другим достигать целей и осуществлять мечты, делясь своим опытом и знаниями, вы словно говорите: «Я хочу, чтобы ты добился успеха. Я верю в тебя».

Наставничество может выражаться в разных поступках: можно, например, тренировать детскую команду, или дать другу полезный совет, или помочь детям выполнить домашнее задание, или достичь вместе с подчиненными новых высот. В любом случае наставничество способствует развитию долгих и доверительных отношений.

Забавная картина, не правда ли? Но так быть не должно. Все знают, что рядовому сотруднику нужно принимать решения на месте, сразу же. К сожалению, мы редко даем подчиненным достаточно полномочий. А вот другой случай:

Можете такое представить? Наверняка, потому что такое случается сплошь и рядом. Эта ситуация напоминает игру в «йо-йо»: вам поручается некая задача, а затем она выпрыгивает прямо у вас из рук. Ничем не лучше и стоять у кого-то над душой, наблюдая за тем, чтобы проект реализовывался «так, как надо» (читай: по-моему). Все это убивает доверие.