Оставь свой след. Как построить компанию, которая меняет мир к лучшему - читать онлайн книгу. Автор: Блейк Майкоски cтр.№ 25

Разумеется, за годы работы в TOMS я допускал множество ошибок. Одна из худших – фиаско с обувью Airstream.

На ранних порах мы часто проводили различные массовые мероприятия, путешествуя по стране в автодоме Airstream. Так люди узнавали о нас и нашей миссии. Я обожаю Airstream – это потрясающий бренд, классический и стильный. Он крепко связан в массовом сознании со свободой и путешествиями. Я предположил, что и другие любители Airstream относятся к этому бренду столь же страстно и что им понравится обувь в стиле Airstream от TOMS. И я убедил нашу производственную команду создать восемьсот пар – немало для нас в то время.

Обувь была прекрасной – серого и темно-синего цвета (традиционные цвета Airstream) с подкладкой, разрисованной картой дорог США. Мы решили начать продажу модели на слете, ежегодно собирающем около 2 тысяч преданных поклонников Airstream в городе Перри.

Мы приехали на сбор. Видеть всех этих увлеченных людей и их великолепные фургоны было здорово. Но – о чем следовало подумать заранее – большинство неукротимых фанатов были пенсионерами, предпочитавшими носить хорошую пару ортопедических ботинок, а не башмаки TOMS. Итак, у нас было восемьсот пар обуви. Мы намеревались продать их людям, которым мог понравиться дизайн, напоминающий об Airstream, и подкладка в виде дорожной карты, но которые не хотели или просто не могли носить нашу обувь. На слете мы продали всего пять пар.

На первой же рабочей встрече в Лос-Анджелесе я вышел вперед и признался, что допустил ошибку. Мое увлечение эффектной идеей не позволило заметить диссонанс между типичным покупателем TOMS и типичным энтузиастом Airstream. Мы договорились, что в будущем, перед тем как принимать такого рода решения, обязательно станем начинать с серьезного исследования.

(Кстати, благодаря принципу «для всего есть свое применение» непроданная обувь стала отличным подарком для моих друзей, как и я, любящих Airstream. Тем летом я постоянно ходил в этих башмаках, чтобы помнить: перед решительным прыжком имеет смысл хорошенько подумать.)

Если вы как лидер готовы признать, что ошиблись, то тем самым показываете, что не собираетесь скрывать свои ошибки или перекладывать вину на кого-то другого. Я взял на себя 100 % ответственности за ошибку с Airstream. Я не говорил, что продавцы работали плохо или что отделу производства не удалось создать привлекательную обувь. Я не говорил, что неудачу допустили те, кто исследует рынок. Ошибка была в изначальном суждении, и была моей собственной. Признание ее очень повысило доверие ко мне. Кроме того, все сотрудники поняли: у них есть право совершать ошибки (и признавать их) без угрозы подвергнуться чрезмерному осуждению.

С тех пор каждый раз, когда кто-то хочет протолкнуть идею, недостаточно поразмыслив над ней, мы говорим: «Ну да, еще одна модель Airstream».

Другая моя ошибка позволила TOMS обрести доверие за пределами компании. Когда мы только начинали поставки крупным клиентам, таким как Nordstrom, Urban Outfitters и Active Ride, то прикрепляли к подошве каждой пары обуви кусочек ткани. Нам казалось, что это здорово, и нашим прежним клиентам тоже нравилось. Однако в какой-то момент мы смастерили большую партию обуви (шестьсот пар, если быть точным) и прикрепили к подошве слишком много ткани. Когда вы надеваете туфли в первый раз, это не создает проблем. Но через несколько недель наклейка изнашивается и обувь становится скользкой. В дождливые дни люди могли упасть.

Покупатели не жаловались. Но мы-то знали об этом и беспокоились. Мы пошли к розничным торговцам и прямо сказали им о проблеме – хотя они еще не задумывались о ней.

TOMS предложила забрать всю нераспроданную обувь обратно. Это стало не просто значительным финансовым ударом, но и могло насторожить многих наших контрагентов. А так как мы были маленькой компанией, в которой кое-кто сомневался и до этих событий, решение явилось серьезным шагом. Тем не менее наша готовность рассказать о допущенной ошибке сослужила нам добрую славу в долгосрочной перспективе. С тех пор ретейлеры знали, что TOMS отвечает за все свои действия.

Точно так же как вы даете право на ошибки себе, вы должны давать его и своим сотрудникам. Потому что рано или поздно они их допустят. Забудут ответить на претензии, потеряют заказ, испортят продукцию или обидят клиента. Ошибки происходят всегда.

Однако цена допущенной сотрудником ошибки может быть ниже, чем преимущества личностного роста, основанного на усвоенном уроке. Кроме того, ошибки могут оказаться ценными для всей организации. Если кто-то из нашего отдела по обслуживанию клиентов допускает ошибку, которая обходится в 10 тысяч долларов, то да, мы фактически спускаем деньги в канализацию. Однако это может сослужить нам хорошую службу в будущем.

Почему? Ну, для начала – потому что этот человек, скорее всего, никогда больше не совершит ту же ошибку. И, что еще лучше, никому больше не надо объяснять, что, если такую ошибку допустить, мы потеряем еще 10 тысяч долларов. Теперь сотрудник приобрел не только опыт, но и знание: ошибки возможны, и надо прикладывать все усилия, чтобы их избегать.

Возможно также, что ошибка уже включена в саму систему и что рано или поздно ее кто-нибудь допустит. Позволяя людям открыто признавать ошибки, вы можете совершенствовать свою систему.

Поэтому, если вы устанавливаете в компании уровень доверия выше комфортного лично для вас и куда выше, чем тот, который рекомендует большинство книг о бизнесе, то ошибки рано или поздно пойдут на пользу, хотя и придется заплатить за них свою цену.

Совсем другое дело – ошибки, которые приводят к нарушению доверия к компании. И здесь вы должны быть безжалостны. Культура, созданная в компании, должна предполагать для всех недопустимость нарушения доверия. Ошибки возможны. Нарушение доверия – нет.

Имена действующих лиц следующей истории – как виновного, так и невиновных – изменены. В одной из моих компаний работал сотрудник (назовем его Джерри), который пришел к нам сразу же после колледжа, однако взялся за работу с таким чувством, как будто у него за плечами годы и годы стажа. Он всегда рано приезжал в офис, работал подолгу, и с ним было приятно иметь дело.

Однако вскоре мы начали понимать, что у Джерри есть изрядный недостаток – он любил сплетничать. Разумеется, в какой-то степени в офисе сплетничают все, и порой болтовня бывает даже полезна (если, конечно, имеет добрые намерения или снижает напряжение). И у компании нет способов (да и необходимости) контролировать разговоры сотрудников. Однако до меня и до других долетело, что Джерри постоянно злословит в отношении сотрудников, в том числе членов его собственной команды. Объектом его остроумных, но недружелюбных шуток становились люди, которых Джерри не любил или считал своими конкурентами. В какой-то момент несколько сотрудников пришли ко мне чуть ли не в слезах. Джерри распространял о них слухи не просто неприятные, но и откровенно лживые. Я никогда не проявляю снисходительность к тем, кто поливает грязью своих коллег. Ничто не разрушает доверие сильнее. Ошибка, которую допустил Джерри, была непростительной. И мы его уволили.