Пять пороков команды. Притчи о лидерстве - читать онлайн книгу. Автор: Патрик Ленсиони cтр.№ 12

— Вы считаете, что такие люди могут измениться? — спросила Джен.

Кэтрин ответила не раздумывая:

— Конечно, нет. На одного такого ребенка приходится десять, которых ничто не изменит.

Участники совещания притихли, услышав столь решительный ответ, и почти все в этот момент подумали о Мики. А Кэтрин закончила свою мысль:

— Возможно, это прозвучит жестоко, но Кен всегда говорит, что его цель — гениальная команда, а не гениальные игроки. И именно в этом, я считаю, и заключается моя задача здесь, в «ДесижнТех».

Джеф обратился к коллегам:

— Кто-нибудь из вас играл в командные игры в школе или колледже?

Кэтрин хотела было прервать Джефа и продолжить обсуждение по намеченному плану, но остановила себя, решив, чтобы любая импровизированная дискуссия полезна, если служит делу укрепления команды.

Джеф прошелся по комнате, ожидая ответов на свой вопрос.

Ник заявил, что кроме баскетбола играл в колледже в бейсбол. Карлос — тоже, в школьной команде он был защитником.

Мартин с гордостью объявил:

— Я играл в футбол, я имею в виду — в настоящий футбол, европейский.

Все дружно захихикали, вспомнив, что Мартин им не чета — европеец.

Мики сказала, что занималась бегом.

Ник попытался возразить, что это не командная игра, на что Мики со знанием дела ответила, что участвовала в эстафете.

Кэтрин напомнила, что играла в волейбол.

Джен вспомнила, что в школе была заводилой болельщиков футбольной команды и участвовала в подтанцовках на футбольном поле, а когда присутствующие заулыбались, шутливо пригрозила:

— Если кто-то скажет, что это не командная игра, я наполовину урежу бюджет его отдела.

Все засмеялись.

Джеф признался, что никогда не занимался спортом, и добавил:

— И вообще я считаю, что получить навыки командной работы можно не только в спорте. Я, например, играл в школьном оркестре, и, думаю, это меня многому научило.

Кэтрин воспользовалась возможностью направить дискуссию в нужное русло:

— Правильно. Навыки работы в команде можно приобрести в любой сфере деятельности, где люди работают сообща. Однако не случайно, когда речь заходит о команде, на ум приходит именно спорт. — Кэтрин неожиданно почувствовала себя учительницей средней школы, предлагающей ученикам самостоятельно отыскать верный ответ: — Кто-нибудь может это объяснить?

Как это часто бывало в ее школьной практике, присутствующие явно не знали, что сказать. Но Кэтрин была уверена, что, если подождать, кто-нибудь обязательно найдет правильный ответ. На этот раз догадался Мартин.

— Счет. — Как всегда, он был немногословен.

— Объясните, — велела Кэтрин, как будто он был одним из ее учеников.

— Во многих видах спорта по окончании игры подводится счет. Здесь всего лишь две возможности: победа либо поражение. Значит, нет неопределенности, как нет места и для… — он замолчал, подыскивая нужное слово, — для завышенной субъективной оценки, когда из самолюбия ты пытаешься убедить себя, что не проиграл, а выиграл, если вы понимаете, что я хочу сказать.

Раздались одобрительные возгласы.

— Минуточку! — воскликнул Джей-Ро. — Ты что же, хочешь сказать, что у спортсменов нет самолюбия?

Мартин растерялся, но ему на помощь пришла Кэтрин:

— Почему же? Самолюбие у них о-го-го, но оно четко и однозначно связано с определенным результатом — с победой. Они просто очень хотят выиграть — больше, чем попасть в сводки спортивных новостей или увидеть себя в рекламе, и даже больше, чем заработать кучу денег.

— Не уверен, что таких команд много, во всяком случае в профессиональном спорте, — заявил Ник.

Кэтрин засмеялась:

— Это и хорошо. Команды, которые это поняли, имеют огромное преимущество перед конкурентами, которые на самом деле не команды, а собрание единоличников, ищущих исключительно личной выгоды.

— И какое это имеет отношение к компании, производящей программное обеспечение? — У Мики был такой вид, будто разговор ей порядком надоел.

Оживленная беседа немедленно затихла. И все же Кэтрин не хотелось быть резкой с Мики, хотя она уже начала сомневаться в том, что начальницу отдела маркетинга удастся перевоспитать. Собравшись с мыслями, Кэтрин спокойно ответила:

— Очень хороший вопрос. Это имеет отношение к каждому из нас. Видите ли, мы должны рассматривать наши коллективные результаты как счет в футбольном матче. Успех может быть только общим, любая иная точка зрения ведет лишь к раздуванию самолюбия.

— А разве у нас нет результатов? — поинтересовалась Мики.

— Вы говорите о прибыли? — уточнила Кэтрин. Мики кивнула, на лице у нее было написано: «Господи, а о чем же еще?»

— Конечно, прибыль очень важна, — терпеливо пояснила Кэтрин. — Но это краткосрочный результат, можно сказать, промежуточный. Если мы будем судить только по объему прибыли, то о плохой работе команды узнаем, лишь когда будет слишком поздно.

— Вы меня совсем запутали, — прервал ее Карлос. — Разве не прибыль наш главный показатель?

— Да, я слишком сложно объясняю, — улыбнулась Кэтрин. — Давайте попроще. Наша цель — добиться того, чтобы нужные нам результаты были совершенно очевидны для каждого из присутствующих; тогда никому и в голову не придет работать только для улучшения своего положения или с целью получить премию либо грамоту. Ибо такие действия снизят наши возможности по достижению общих целей. Тогда мы все проиграем.

Уловив понимание в глазах слушателей, Кэтрин с воодушевлением продолжала:

— Главное, конечно, определить наши общие цели и ожидаемые результаты так, чтобы они были понятны каждому из нас и в то же время вполне реальны. Прибыль — понятие слишком расплывчатое, а нам нужны критерии, тесно связанные с нашей повседневной работой. Раз уж мы к этому пришли, давайте попробуем придумать что-нибудь прямо сейчас.

Кэтрин разделила всех присутствующих на группы по два-три человека и попросила каждую из них составить перечень результатов, которые, по их мнению, могут служить критериями успешной работы команды.

— Только не надо указывать плановые показатели, — посоветовала она.

За час общими усилиями было выявлено больше пятнадцати критериев. Путем объединения сходных и устранения дублирующих критериев исходное количество уменьшилось до семи: доход, расходы, привлечение новых клиентов, удовлетворение имеющихся клиентов, удержание кадров, знание рынка и качество продукта. Также было решено, что достижения по этим критериям следует оценивать ежемесячно, потому что оценка раз в квартал не позволяет оперативно выявлять возникшие проблемы и принимать эффективные меры.