Три признака унылой работы. История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) - читать онлайн книгу. Автор: Патрик Ленсиони cтр.№ 37

Присутствующие разразились хохотом.

Келли решила продолжить мысль Брайана:

— Значит, Роб должен знать, что происходит с его управляющими, и понимать, что влияет на их жизнь.

Брайан уточнил:

— У него должно появиться желание изменить их жизнь.

— Хорошо, а что насчет оценки?

— Ну, как я успел увидеть, мы не испытываем недостатка в оценках. Вопрос состоит в том, не слишком ли много оценок и действительно ли правильно выбраны критерии?

— Что вы имеет в виду? — спросила, защищаясь, финансовый директор.

— Одно дело использовать финансовые и операционные показатели, которые помогают управлять компанией. Было бы безумием отказываться от этих инструментов. Но Роб не сможет использовать эти инструменты, чтобы повседневно управлять своими людьми. Необходимы более простые критерии, вбольшей степени связанные с поведением, которые помогли бы Робу понять, насколько хорошо работают управляющие. Кроме того, необходимо, чтобы они сами могли делать эти оценки.

— Что бы это могло быть? — спросил Роб.

Казалось, Брайан не знает ответа:

— Надо подумать. Это зависит от того, каким образом ты можешь наиболее эффективно влиять на управляющих.

Лу задал лучший вопрос дня:

— Брайан, а как вы будете оценивать Роба в качестве руководителя?

Все сразу же заинтересовались. Брайану не пришлось думать слишком долго:

— Я бы хотел знать, как много Роб общается со своими управляющими. Мне кажется, что он должен поддерживать с ними непрерывную связь, не ограничиваясь электронной почтой и отчетами. Я наверняка буду просить и вас отслеживать свое общение с ними, — он посмотрел на Фрэнка и Лу.

Брайан не закончил:

— Кроме того, я хотел бы знать, сколько раз он обучал чему-то своих управляющих по их просьбе или потому, что сам захотел исправить какие-то моменты в работе магазинов. Мне кажется, если он будет делать это, а также будет интересоваться, что происходит с управляющими, дела пойдут на лад.

Опять заговорил Спенсер:

— А вы не считаете, что нужно учитывать показатели прибыли и инвентаризации?

Брайан ничего не имел против, чтобы еще раз ответить на один и тот же вопрос, поскольку было важно, чтобы все поняли его теорию:

— Конечно, нужно, но не каждый день. Понимаете, управление людьми — это ежедневный труд. В то время как стратегическое и финансовое планирование таковым не являются.

Некоторые присутствующие записали это высказывание.

— Хорошо, когда я начну внедрять этот подход в своем департаменте, что я должен оценивать у управляющих? — теперь вопрос задал Роб. Казалось, он с нетерпением ждет ответа.— По-видимому, это должно как-то отражать их работу с подчиненными.

Брайан согласился, и тут к разговору присоединился Лу.

— Недавно я пришел к заключению, что лучшие управляющие — те, кто меньше времени уделяет кассовым книгам или обслуживанию клиентов и больше рассказывает своим подчиненным, что те делают правильно, а что нет.А почему они этого не делают сейчас? — спросил Брайан.

Фрэнк попал прямо в цель:

— Потому что мы заставляем их целый день готовить отчеты и не учим руководить людьми.

Это было то самое подтверждение, которого Брайан ждал.

Ему хотелось двигаться дальше, но он понимал, что его команде уже вполне достаточно для начала и что скоро кому-то надо будет уходить на другие собрания.

— Хорошо, давайте поговорим об этом в другой раз на следующей неделе. А пока, Роб, пожалуйста, останься на несколько минут, и мы обсудим, как опробовать эту систему на одном из твоих магазинов.

После того, как все ушли, они сидели еще час, составляя план действий. Брайан был поражен динамичностью Роба, а также тем, насколько этот местный шут проникся идеями новой программы.

План подразумевал, что Брайан и Роб вместе с управляющими встретятся с сотрудниками каждого магазина в нерабочее время и расскажут, как изменится стиль руководства людьми и как нужно общаться с клиентами.

Брайану эта затея понравилась с самого начала, и его энтузиазм только возрос после небольшого исследования которое он лично провел на местах.

На самом деле исследование проводил не сам Брайан: он попросил Лесли помочь ему. Она согласилась без колебаний:

— Мне все равно нужно было купить новые кроссовки и зимние ботики.— Ее потребительский опыт, полученный в магазине, оказался очень полезным.

Во-первых, потребовалось больше двадцати минут, чтобы кто-то обратил на нее внимание и предложил помочь. Во-вторых, когда она попросила проконсультировать ее, продавец не только не смог ответить на вопросы о продукции, но и попытался найти кого-то другого для этой цели. Потом, хотя Лесли выбрала обувь со скидкой, кассир пробила пару по обычной цене и была очень недовольна необходимостью переделывать чек, когда Лесли указала на ошибку.

С помощью этой информации Брайан легко убедил Роба использовать один из магазинов в Тахо в качестве полигона для испытания программы, названной Робом «Набеги». Этот магазин был правильным выбором не только потому, что у него были серьезные проблемы с текучкой и обслуживанием, но и потому, что он находился вблизи от дома Бейли, что упрощало возможность следить за развитием программы.

В понедельник вечером, в последний день перед запуском проекта, Брайан и Роб встретились с управляющим магазина в Тахо Эриком, чтобы объяснить ему цели программы, а также подготовить к изменениям, которые будут происходить в его организации. Управляющему не слишком понравилась идея. Но Брайана это не сильно расстроило, так как он был уверен, что это именно то, в чем нуждается компания.

На следующий день в восемь утра, за два часа до открытия магазина, все пятнадцать его работников были на месте. Эрик подготовил место для проведения собрания, сложив несколько палаток в секции туристических товаров и притащив маленькие скамейки из секции для обуви.

Роб, который с каждым днем все больше нравился Брайану, начал собрание с небольшого вступительного слова, и это было самое лучшее введение, которое Брайан когда- либо слышал.

— Спасибо, что вы пришли сюда сегодня. Причина собрания в том, что наша компания в беде. Я уверен, что это для вас не новость. Выручка снижается, конкуренты откусывают куски от нашего бизнеса, то есть я хочу сказать, забирают у нас клиентов. За последний год от нас ушли несколько наших лучших сотрудников.

Он замолчал, давая людям возможность осознать реальное положение дел:

— Но это не значит, что во всех магазинах дела идут плохо. В некоторых дела обстоят значительно лучше, чем в других.— Он сделал паузу, чтобы его слова были совершенно ясны.— Но к вашему магазину это не относится.