Управленческие решения - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Лапыгин, Денис Лапыгин cтр.№ 73

● оказывается мощная поддержка чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.), которая снижает ценность перемен;

● причины проведения перемен нечетко сформулированы;

● предыдущие перемены не принесли нужных результатов. ^[85]

Другие специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивления изменениям приведены в таблице 14.1.

Таблица 14.1

Причины сопротивления изменениям

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Один из способов уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию. ^[86]

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых сопротивление можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые мы рассмотрим более подробно.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации – следствие взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя – более мощный стимул для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытаются оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает объединение руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и к их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается. ^[87]

Рис. 14.8. Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

Совокупность факторов рассмотренного метода преодоления сопротивления стратегическим изменениям иллюстрирует рис. 14.8, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений времени и места.

И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям, преимущества и недостатки которых представлены в табл. 14.2.

Таблица 14.2

Сравнение методов внедрения перемен

Источник: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – С. 385

1. Принудительное управление переменами – метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Для того чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо:

● провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;

● сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит осуществить необходимые изменения;

● следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

● после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.