Управленческие решения - читать онлайн книгу. Автор: Юрий Лапыгин, Денис Лапыгин cтр.№ 15

● ресурсы, которые могут быть использованы для разработки и реализации решения.

Объекты РУР:

● организация (в значении свойства системы содержать в себе порядок структуры);

● маркетинг;

● финансы;

● технология;

● новации;

● стратегия;

● планирование.

Ресурсы:

● внутренние:

– технологические;

– людские;

– финансовые;

● потенциальные: организационные; неучтенные ресурсы (например, акции предприятий, учитываемые в активах по цене, в десятки раз меньшей их рыночной стоимости, или товар на складе, учитываемый по «старым» ценам, фактически стоящий дороже); технологические (например, научно-технические разработки, пылящиеся на полках в конструкторском бюро, патенты, рационализаторские предложения и т. п.);

● внешние, в сферах:

– политики;

– экономики;

– социальной;

– технологической;

– научной (как источника развития вообще, в том числе кадров, технологий и косвенно политики, экономики и социума).

Модель структуры процесса РУР (рис. 4.2). В процессе разработки субъекты РУР проводят операции над такой нематериальной компонентой системы РУР, как информация. Информационные потоки на схеме обозначены группой стрелок, что означает множество неделимых информационных единиц (источник информации обозначен жирной точкой, приемник информации – концом стрелки).

Рис. 4.2. Схема разработки управленческого решения («белый ящик»)

Можно видеть, что субъекты не показаны на структурной схеме процесса РУР – это обусловлено тем, что в данном процессе они лишь оперируют информацией с целью разработки решения. На ранних этапах процесса РУР лицом, принимающим решение, или консультантами по управлению могут быть задействованы различные субъекты, участвующие в разработке. Можно также сказать, что единственный субъект разработки решения – ЛПР, а эксперты, аналитики и консультанты рассматриваются как уникальные ресурсы, обеспечивающие выполнение различных функций на большей части его этапов. Лицо, принимающее решение, лишь осуществляет окончательный выбор, т. е. принимает решение.

На рисунке 4.2 продемонстрировано также, что для решения проблем могут быть задействованы не только ресурсы организации, но и благоприятные возможности внешней среды как специфический ресурс ее развития. Пересечение ресурсов и проблем дает возможность рассмотреть множество вариантов использования ресурсов применительно к каждой проблеме. Например, для решения некоторых проблем может потребоваться задействование одного ресурса, но чаще лишь комбинация ресурсов дает необходимый синергетический эффект. Разрывы (противоречия) между целями организации и ее текущим состоянием позволяют определить проблемы, а цели, в свою очередь, – количественные показатели, по которым можно оценить разработанные альтернативы и принять решение.

Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.

Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое принципами правило, определяющее отличительную, иногда диаметрально противоположную точку зрения на сущность. При этом атрибуты сущности не меняются, меняется лишь их интерпретация в той или иной концепции. Так, концепция «Рациональность» диаметрально противоположна концепции «Иррациональность» (т. е. имеет место строгое разграничение, например, невозможно, чтобы одно и то же решение было и рациональным, и иррациональным). Приведем еще два примера противоположных концепций: «Идеализм» – «Материализм», «Истина» – «Ложь» и т. п.

Рассмотрение диаметрально противоположных концепций, назовем их полюсными (по аналогии с полюсами магнита), играет исключительно важную роль при анализе той или иной парадигмы. Например, с точки зрения эффективности УР, важно рассмотреть две полюсные концепции – концепцию максимизации полезности и концепциюимманентной иррациональности.

О. А. Кулагин говорит о концепции ограниченной рациональности (основана на утверждении, что человек не всегда ведет себя рационально), но для обозначения «полюсов» и поиска истины, которая находится во множестве межлежащих концепций, необходимо рассматривать именно полюсные концепции. Концепция ограниченной рациональности находится между концепцией максимизации полезности и концепцией имманентной иррациональности, т. е. решение уже не иррационально, но еще и не оптимально, оно пригодно, иначе говоря, обеспечивает требуемую (не обязательно максимальную) эффективность.

Упоминается также концепция эмоциональных решений, суть которой в том, что «в автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом при выработке решений, а сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций». ^[16] Данное утверждение все же не учитывает то, что эмоциональное решение не всегда иррационально (особенно если учесть, что такие решения принимаются интуитивно, на основе опыта), более того – под влиянием эмоций человек может принять оптимальное решение, но не всегда компетентная группа или учитывающий мнение специалистов ЛПР способен принять оптимальное решение, даже используя достоверную информацию и логически непротиворечивую систему доказательств.

Каждой концепции соответствует ряд принципов, на которых она основывается, которыми руководствуется субъект при проведении исследования в рамках определенной парадигмы.

Концепции «Решение» соответствуют принципы: цели, рациональности, множества альтернатив, конкретности, безусловного следования постановке решения и контроля за его выполнением.

Принцип цели вытекает из концепции «Система». При реализации решения (и при разработке) приводятся в действие управленческие механизмы организации и ее ресурсы, бесцельная трата которых ведет организацию к краху.

Принцип рациональности следует из тех же посылок, с «претензией» на успех организации, так как более рациональное использование ресурсов создает конкурентные преимущества, выделяющие конкретно взятую организацию из их общего числа.

Принцип множества альтернатив – базовый, ключевой, поскольку выбор вообще возможен только из множества возможных способов действий. Даже если существует только один способ приведения в движение внутренних сил организации с использованием ресурсов, т. е. как минимум еще одна альтернатива, – вообще ничего не предпринимать.