McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - читать онлайн книгу. Автор: Джон Ф. Лав cтр.№ 65

Все эти манипуляции противоречили тогдашним правилам отчетности. Но Бойлен убедил «Доути энд Доути» пойти на это, и в 1960 году отчет о доходах и расходах «Макдоналдса» впервые был составлен по методике Бойлена. За этот год в декларации был указан чистый доход в 109 000 долларов, почти в 10 раз больше, чем в 1958 году, и подавляющая часть прироста появилась благодаря новшествам в отчетности. То, что эти методы противоречат ОППО, не волновало Зоннеборна. Он стремился произвести впечатление не на ревизоров, а на финансистов. «Это был самый замечательный трюк, когда-либо применявшийся в отчетности, – замечает Зоннеборн, говоря о капитализации будущих доходов от аренды. – Он ошеломлял и сбивал с толку банкиров, которые ни с чем подобным не сталкивались, и это помогло нам получить несколько займов».

«Макдоналдс», конечно, не скрывал своих методов отчетности, но цифры, которые появлялись под итоговой чертой, впечатляли гораздо больше, чем примечания, в которых описывались новшества Бойлена. «В примечаниях мы излагали все как есть, но никто их не читал, – объясняет Джерри Ньюмен, старший исполнительный вице-президент и главный бухгалтер «Макдоналдса». – Наши цифры были дутыми, но без них мы бы не получили займов на расширение сети, потому что у нас не было реальной прибыли». Бойлен решительно не согласен с этой оценкой. «Каждая цифра в нашей финансовой отчетности подробно разъяснялась и соответствовала принципам отчетности, – утверждает он. – Здесь нет ничего дутого. Дутые цифры – это мнимые цифры, а наши цифры не были вымышленными».

Метод Бойлена заключался не в нарушении основных принципов отчетности, а в отходе от обычной практики. Действительно, все его модификации обосновывались принципами долгосрочной отчетности, и через несколько лет некоторые его новшества стали использоваться и в других компаниях. Некоторые из них, включая капитализацию процентов на займы, взятые на строительство, даже вошли в ОППО.

Хотя новые методы отчетности делали финансовые отчеты компании более солидными, они не устраняли основную финансовую проблему – отсутствие наличных. Само собой очевидно, что новые компании с большими планами на перспективу периодически испытывают трудности с кассовой наличностью. Однако многие первые сети быстрого питания ни во что не ставили эти сложности. Они стремились при небольших инвестициях немедленно получить прибыль за счет выручки ресторанов, и большинство из них не вкладывало капитал в проекты, которые дадут прибыль лишь по прошествии длительного периода времени. Они появлялись в бизнесе, быстро получали прибыль и исчезали.

Крок противился соблазну погони за быстрой прибылью, и его план создания эффективной системы, рассчитанный на шесть лет, обрекал «Макдоналдс» на работу практически без прибыли. За 1960 год рестораны компании продали гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей на солидную сумму 75 миллионов долларов, но за все шесть лет существования компании прибыль составила всего 159 000 долларов. К концу 1960 года работало 228 ресторанов, намного больше, чем в любой другой сети в новом бизнесе быстрого питания, однако чистая стоимость активов оставалась крайне низкой, всего 95 000 долларов. И если бы не маленькие хитрости Бойлена в отчетности, эта цифра была бы отрицательной. Рэй Крок даже не получал жалования от «Макдоналдса», и если бы не тысяча долларов, которые ему платил каждый месяц «Принс касл», и пятьсот долларов в месяц, получаемые от ресторана в Дес-Плейнсе, к нему бы постоянно наведывались судебные исполнители с неоплаченными счетами. Зоннеборн, самый высокооплачиваемый служащий компании, получал в год всего 27 500 долларов, весьма скромную сумму для президента компании, в которой работает сорок человек. Жалованье других исполнительных директоров также было довольно низким, меньше всех (10 500 долларов) получал Фред Тернер, вице-президент по производству.

Порой даже на выплату этого мизерного жалования наличных средств не хватало. У служащих никогда не было полной уверенности в том, что они вовремя получат недельную зарплату. Новая политика Зоннеборна в области недвижимости привела к увеличению поступлений, но они редко поспевали за стремительным ростом стоимости рабочей силы, вызванным нараставшей активностью компании на двух фронтах – по совершенствованию работы ресторанов и по инвестициям в недвижимое имущество. В дни выдачи заработной платы Джун Мартино часто вынуждена была отчаянно умолять франчайзи вносить лицензионные платежи. Когда и этого не хватало на то, чтобы выплачивать зарплату, вице-президент по лицензиям Конли обращался за чрезвычайной помощью к будущим франчайзи, имена которых были внесены в постоянно расширявшийся список очередников «Макдоналдса», и обещал им передать первое же готовое к открытию заведение, если они смогут немедленно внести хотя бы часть своего залога в 10 000 долларов.

Проблемы с выплатой заработной платы возникали постоянно, несмотря на указание Зоннеборна не оплачивать единовременно счета на сумму более тысячи долларов и задерживать оплату любых счетов, если не остается резерва для выплата заработной платы. Однако сам Зоннеборн мешал бухгалтеру Джерри Ньюмену держать в порядке чековую книжку компании. В первые пять лет, когда Зоннеборн уделял основное внимание вопросам недвижимости, он обычно держал при себе несколько незаполненных чеков для осуществления платежей за участки. Иногда он забывал сообщить Ньюмену о чеках, выписанных им в командировках, а когда тот о них узнавал, на счету в банке денег не оказывалось.

Однажды для выплаты заработной платы оказалось так мало наличных денег, что никакие чрезвычайные меры не могли помочь. Ни одного из управляющих компании не было на месте, и в три часа дня в пятницу Ньюмену стало ясно, что чересчур вольное обращение компании с деньгами сделало свое дело – зарплату платить нечем. Ньюмен оказался перед выбором: либо выписывать работникам чеки, по которым они в банке ничего не получат, либо признаться им, что казна «Макдоналдса» пуста. Ни то, ни другое его не прельщало, и Ньюмен написал объяснительную записку, внеся в нее нечто новенькое, что отличало также отчетность Бойлена. Хотя Ньюмен не был уполномочен определять политику компании в области заработной платы, он объявил о незамедлительном переходе к использованию двухнедельной (вместо еженедельной) ведомости выдачи заработной платы. Кризис с наличностью был преодолен, поскольку в эту пятницу выдавать заработную плату не пришлось. С тех пор «Макдоналдс» платит служащим заработную плату дважды в месяц.

Периодические трудности с наличными средствами были достаточно неприятны, но они бледнеют в сравнении с финансовым кризисом, разразившимся в отделе Зоннеборна в начале 1959 года, когда он столкнулся с тем, что в коммерции называется «удержанием имущества исполнителем работ в случае неуплаты долга». Подрядчик по строительству в Милуоки требовал оплаты за работы, произведенные по заказу компании «Дженерал ассошиэйтс инкорпорейтед», строившей рестораны для «Макдоналдса». Вначале Зоннеборн не обратил внимания на уведомление об удержании, полагая, что работы хотя и с запозданием, но оплачены. Однако через несколько дней пришел еще один такой же документ, и вскоре Зоннеборн получил целый ворох уведомлений, и все за работы, произведенные для «Дженерал ассошиэйтс». Так «Макдоналдсу» неожиданно пришлось столкнуться с подводными камнями политики Зоннеборна в области недвижимости. При банкротстве ресторана, взятого у «Макдоналдса» по простой лицензии, компания теряла лишь плату за обслуживание, которую она должна была получить. Основные убытки нес франчайзи, терявший свои капиталовложения, а также владелец недвижимости, у которого оставалось пустое здание, не пригодное ни для каких других целей. Но как только «Макдоналдс» занялся недвижимостью, возник и серьезный риск ее потери.