McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - читать онлайн книгу. Автор: Джон Ф. Лав cтр.№ 49

Можно сказать, что самой важной услугой, которую Крок оказал своим первым франчайзи и которая с самого начала сделала их надежными партнерами компании, была координация закупок продуктов и бумаги, а также получение скидок с цены за крупные заказы. Хотя основатель «Макдоналдса» всегда был готов добавить несколько центов за высокое качество, он стремился убедить поставщиков, что им выгоднее устанавливать цены на продукты для ресторанов, исходя не из первоначальных объемов закупок, а из будущих заказов, которые они получат, если ему удастся создать сеть, насчитывающую тысячу ресторанов, что он намеревался сделать в конце 50-х годов. Планируя целиком отдавать скидку – обычно 30 % на продукты и 15 % на бумагу – в пользу своих франчайзи, чтобы побудить их продолжать работать с ним, он фактически подавал поставщикам стимулы для того, чтобы те оказывали ему помощь в создании сети ресторанов «Макдоналдс».

Стив Барнс, в то время коммивояжер «Перлман пзйпер компании, занимавшийся сбытом бумажных стаканчиков и других бумажных изделий для общественного питания, вспоминает, как убедительно умел говорить Крок на эти темы. «Он исходил из того, что когда-нибудь, возможно, у него будет тысяча ресторанов, и весьма логично убеждал нас в том, что добьется этого при условии поддержки таких людей, как Лу (Перлман) и других поставщиков, которые согласятся работать с ним, – припоминает Барнс, сопровождавший своего босса Лу Перлмана на переговорах в конторе Крока в конце 1954 года, за несколько месяцев до открытия им первого ресторана в Дес-Плейнсе. – Показав своим будущим франчайзи, что через «Макдоналдс систем инк.» можно покупать продукты по таким ценам, каких они сами никогда не добились бы, он заполучил в свои руки громадное преимущество в продаже лицензий. Поэтому, хотя в его первом заведении продавалось всего 10 тысяч чашек кофе в год, ему удалось уговорить поставщиков на такую цену, какую назначают при реализации 250 тысяч чашек кофе».

Перлман согласился на эти условия потому, говорит Барнс, что «Рэй убедил нас в способности компании создать одну из крупнейших сетей ресторанов. Так он поступал с каждым своим поставщиком, и это свидетельствует о его умении убеждать партнеров в том, что он станет крупным потребителем их продуктов». На Барнса коммерческие способности Крока произвели такое впечатление, что в тот вечер он заявил жене: «Когда-нибудь я у него буду работать». И действительно, Барнс, ныне председатель «Макдоналдс интернэйшнл», в 1961 году стал у Крока его первым координатором закупок. Правда, он был лишь одним из десятка поставщиков, щедро вознагражденных за то, что вовремя поверили в планы Крока. «Те из поставщиков, которые тогда пошли ему навстречу и согласились на уступки, которые он просил, – утверждает Барнс, – потом стали мультимиллионерами в силу того, что они поверили в этого человека».

Добиваясь скидок с цены, Крок одновременно завоевывал преданность поставщиков «Макдоналдсу» тем, как он их подбирал и как обращался с ними. Среди поставщиков, избранных Кроком в 50-х и 60-х годах, практически не было крупных компаний по переработке пищевых продуктов. Подобно «Перлман пэйпер» «Голден стэйт» и «Интерстейт фудс», это были обычно небольшие компании, но столь же предприимчивые, как и «Макдоналдс». Почти все они и сейчас сотрудничают с компанией «Макдоналдс», превратившись в гигантов по переработке пищевых продуктов и их поставкам сети ресторанов исключительно благодаря этому сотрудничеству. Компания Крока расширялась, и скоро она превратилась в источник большинства, если не всех их доходов. Они стали практически пленниками этой системы. Их имидж базируется на связях с «Макдоналдсом» в большей степени, чем на чем-либо другом.

По сути дела Крок создал новую концепцию отношений между поставщиком и потребителем в коммерческой сфере переработки пищевых продуктов. В процессе ее реализации «Макдоналдс» создал новый тип поставщиков по той простой причине, что более или менее известные фирмы отказывались принимать его условия, в то время как некоторые активные вновь появившиеся компании пошли на эти условия. Естественно, что через несколько лет «Макдоналдс» стал отдавать предпочтение мелким поставщикам и ограничивать сотрудничество с такими гигантскими компаниями по переработке пищевых продуктов, как «Крафт», «Хайнц» и «Свифт». По словам Тернера, это было вызвано частично тем, что поставщики с громким именем были больше заинтересованы в овладении обширным розничным рынком, чем в обслуживании коммерческих и прочих организаций.

Подходы, которых требовали оба эти рынка, оказались взаимоисключающими. Крупные компании перерабатывающей промышленности были уверены в том, что смогут обеспечить создание розничного спроса на свои продукты с помощью хорошо отлаженной системы маркетинга. По этой причине они не привыкли уделять крупным заказам предприятий общественного питания такое же внимание, какого требовал для себя «Макдоналдс». «Более мелкие компании, специализирующиеся на оптовых поставках, всегда работали на нас лучше, чем крупные организации, ориентирующиеся на розничную торговлю, – отмечает Тернер. – Для таких организаций оптовый рынок – это не более чем попутное занятие, которое они считают не заслуживающим особого внимания. Вот почему мы обзавелись своими собственными поставщиками, занимающимися своим собственным делом».

В равной степени «Макдоналдс» стремился укрепить свои отношения с поставщиками, так или иначе стимулируя их к совершенствованию работы. Для этого он старался сразу показать, что к тем, кто выполняет его требования, он относится в такой же мере лояльно, в какой он строго относится к их нарушителям. «Другие сети ресторанов готовы поменять поставщика ради скидки в полцента, – говорит Кеннет Смаргон, сын основателя «Интерстейт фудс», поставлявшего «Макдоналдсу» комбижир. – А «Макдоналдс» больше озабочен качеством. Он не занимается махинациями с ценами и всегда помогает поставщикам зарабатывать честную прибыль. Многие смотрят на поставщика как на временного попутчика. «Макдоналдс» же всегда относился к нам с уважением, даже когда он вышел в лидеры и перестал в нас остро нуждаться. Это очень важно, потому что достаточно «Макдоналдсу» сказать «прыгай», и великое множество людей спросит: «Куда?» Поэтому даже когда «Интерстейт» стал поставлять продукцию конкурирующим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, – замечает Смаргон, – он продолжал уделять «Макдоналдсу» чуть больше внимания, чем прочим заказчикам».

Поставщики, привыкшие приобретать и терять клиентов исключительно из-за разницы в ценах, удивлялись постоянству «Макдоналдса». Джим Уильямс из «Голден стейт фудс» вспоминает, что в середине 50-х годов, когда он поставлял гамбургеры в другие рестораны, игра шла по принципу «кто первый снизит цену». «У несчастных мясников каждый норовил выторговать хоть полцента на фунт, и мы каждую неделю меняли драйв-ин'ы, – замечает Уильямс. – Мы только и занимались сделками и «откатами». Отношения с партнерами зависели не столько от качества продукции, которую мы поставляли им, сколько от готовности поставщика выносить задержки с оплатой. Крок добился такой верности поставщиков, какой никогда не было в ресторанном бизнесе. Те, кто выполнял требования «Макдоналдса» и предлагал приемлемые цены, мог рассчитывать на его заказы».

Подход Крока к поставщикам был сугубо прагматическим. Он и его сотрудники были слишком загружены другими делами, чтобы каждую неделю торговаться с партнерами. «Мы были так чертовски заняты, что на подобную ерунду времени не оставалось, – говорил Крок. – Нашим первым поставщикам я обещал, что когда-нибудь мы завалим их заказами, и тогда они сами не захотят менять клиентов. «Для этого от вас требуется только одно, – говорил я им, – не жульничать. Не надейтесь нажиться на моем доверии, потому что, если я вас хоть раз поймаю на обмане, между нами будет кончено».