McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - читать онлайн книгу. Автор: Джон Ф. Лав cтр.№ 39

Особенно ярко Крок продемонстрировал свое умение окружать себя талантливыми людьми в случае с ныне покойным Джеймсом Шиндлером, который занимался в «Макдоналдсе» проблемами строительной техники и проектирования оборудования. При всей своей индивидуальности Мартино, Зоннеборн, Тернер и Конди могли бы преуспеть в любой крупной компании. Но не таков был одаренный человек Шиндлер, который не потерпел бы мелочной регламентации, неизбежной на крупном предприятии. Он не считал нужным тратить время на претворение в жизнь политики компании, но мог часами обосновывать любые непонятные идеи, вроде своей концепции, согласно которой человеческое совершенство составляет около 64 % божественного.

Хотя «Макдоналдс» при увеличении своих размеров сохранял на удивление гибкую структуру, перспектива его превращения в типичную компанию-миллиардера явно тревожила Шиндлера. Однажды – это было в 70-е годы, – когда Шиндлера стали выводить из душевного равновесия признаки бюрократизации, которые он усматривал в работе набиравшей силу компании, он попросил разрешения продемонстрировать несколько слайдов на совещании двух десятков руководителей «Макдоналдса», относящихся к высшему звену управления. В их числе были председатель Тернер и бывший вице-председатель Эд Шмитт. Незадолго до этого Шиндлер ездил в Африку на сафари и умудрился использовать свои впечатления для критики структуры «Макдоналдса». Шмитт вспоминает такой эпизод: «Сначала он высказал свое мнение о совете директоров, пояснив изложенное слайдом, на котором зебры были отображены с тыльной стороны. Потом он переключился на производственный отдел, проиллюстрировав свои наблюдения слайдом, на котором запечатлены шакалы, вычесывающие блох из шерсти. После этого настала очередь «мозгового треста» компании – финансовой группы, и появился слайд с бабуинами. Он определенно хотел разозлить нас. Но это было так забавно, что все покатывались от хохота, и лишь сам Джим пришел в ярость. Он забрал свои слайды и ушел».

Шиндлер изъяснялся на трудном для восприятия языке, в котором технический жаргон перемежался с философскими сентенциями, что приводило в замешательство Крока, привыкшего говорить прямо и без обиняков. «Рэй не мог понять, какую чепуху несет Джим, привыкший в разговоре ходить вокруг и около, – вспоминает Шмитт. – Для Рэя это было сплошной мистикой, но к работе Джима он относился с полным доверием, зная его творческие способности к разработке оборудования, в чем ему не было равных не только в нашей компа-, нии, но и вообще в ресторанном бизнесе».

Навыки конструирования и проектирования Джим приобретал в процессе работы. На протяжении всей своей карьеры он занимался на вечерних курсах по самым разнообразным предметам, начиная с архитектуры и кончая технологией химической промышленности, но так и не получил университетского диплома. Но его эклектический опыт работы оказался ценнее любого диплома. Еще в младших классах Шиндлер любил ездить с отцом, подрядчиком по штукатурным работам, по строительным площадкам, где наблюдал за работой строителей. В старших классах он поступил на университетские курсы черчения и архитектуры, а после окончания школы работал в конструктурско-технологическом отделе «Альберт Пик энд компани», выпускавшей такое сложное оборудование для ресторанов, как камерные холодильники и прилавки для кафетериев. Там Шиндлер приобрел мастерство в проектировании кухонного оборудования, которое он впоследствии использовал в «Макдоналдсе», сделав его кухни образцом для всей индустрии быстрого питания. Во время войны Шиндлер изучал электронику в войсках связи, разрабатывал оборудование для военной промышленности и осваивал работу на офсетном печатном станке. Он даже проектировал кухни для подводных лодок, набираясь опыта, который позднее очень пригодился в тесных кухнях первых «Макдоналдсов». После войны Шиндлер стал главным инженером «Лейтнер эквипмент компани», выпускавшей холодильники и прилавки для ресторанов и устанавливавшей кухонное оборудование, которое производили другие фирмы.

Именно тогда, в 1955 году, Крок обратился к Шиндлеру с просьбой помочь в решении проблемы, с которой он столкнулся в своем новом ресторане в Дес-Плейнсе. Секции прилавков, приготовленные из тонколистовой рулонной стали, свариваемой в процессе работ, на холоде коробились. Шиндлер заменил их готовыми секциями из нержавеющей стали, которые были в двадцать раз толще и скреплялись болтами. Как признал Крок, эти секции выдерживали любые колебания температуры в течение года, даже при установке на открытом месте. Обширные познания Шиндлера в конструировании и разработке оборудования произвели на Крока большое впечатление, и в 1958 году его пригласили в штат «Макдоналдса».

Разумеется, собрать под одной крышей столь несхожих людей было всего-навсего первым шагом к решению основной проблемы. Надо было еще добиться, чтобы они работали в полной гармонии. Все они исключительно ревностно относились к своим обязанностям, а когда на это накладывались различия в характерах, смесь становилась взрывоопасной. Кроку приходилось искать пути к обузданию этой энергии.

На первый взгляд, самым надежным способом предотвратить любые конфликты между личностями, работавшими в «Макдоналдсе», была бы сильная централизованная власть. Но Крок категорически отвергал подобные организационные методы. Собрав в компании яркие индивидуальности, которые нелегко превратить в единый механизм, он решил, что единственный путь направить их усилия к единой цели – это предоставить им достаточную свободу.

Однако создание децентрализованной структуры не было обдуманной линией Крока. Для него это было нормальным, обычным делом. Внешне весьма самовластный, в душе он был свободомыслящим и не стремился подавлять творческие искания молодых работников. Крок был сугубо практичным человеком, понимавшим, что нельзя вмешиваться в работу служащих, не сводя ее эффективность на нет. Он мог учить, советовать и даже требовать в тех вопросах, в которых он был глубоко убежден в своей компетентности, но деспотом он не был. «Я не поклонник диктата, потому что не привык работать за других, – говорил Крок. – Я предпочитал наделять полномочиями подчиненных и всегда восхищался людьми, которые умеют учитывать в работе альтернативные варианты».

К тому же Крок не мог позволить себе применять диктаторские методы, потому что в индустрии быстрого питания он был таким же новичком, как и все его служащие. Лишь иногда он пресекал любое обсуждение новых идей, таких, как включение в меню горячих сосисок (он считал, что «под их шкурой кроется очень много мяса третьего и четвертого сорта») и установка в закусочных автоматических проигрывателей (которые, по его мнению, превратили бы «Макдоналдсы» из семейных ресторанов в тусовки для подростков). Но это было исключением из правил. В большинстве случаев Крок поощрял независимость в суждениях и эксперименты с новыми идеями. «У меня не было никакого опыта в торговле гамбургерами, – объяснял он. – По правде говоря, никто из нас не мог ни о чем судить с полной уверенностью. Поэтому, когда у них (служащих) возникали идеи, отличные от моих, я предоставлял им полную свободу на шесть месяцев и смотрел, что из этого получится. Мы расходились во мнениях, иногда неправ оказывался я, иногда они, но мы вместе учились на ошибках».

Короче, Крок высвобождал энергию своих работников и тем самым держал ее под контролем. Столкновения удавалось предотвращать, в частности, благодаря тому, что каждый нес полную ответственность за свой участок работы и потому у них не было ни времени, ни желания конфликтовать. Именно так обстояло дело в отношениях двух диаметрально противоположных личностей – Крока и Зоннеборна, по крайней мере в первые годы. Не проработав в «Макдоналдсе» и года, Зоннеборн предложил в корне пересмотреть стратегию компании и начать вкладывать деньги в земельные участки и здания ресторанов. Арендные контракты, соглашения о покупке земельных участков и закладные на здания были областью, совершенно чуждой Кроку. Правда, когда Зоннеборн предложил заняться этими сделками, совершенно новыми для компаний, торговавших в сфере быстрого питания, Крок всем на удивление предоставил ему полную свободу рук, и Зоннеборн загорелся энтузиазмом. «Рэй был добрее, чем я, – говорит Зоннеборн. – Он соглашался со мною чаще, чем я с ним. Он и сам занимался недвижимостью, но (при этом) полагался на мое мнение». Крок соглашался с такой оценкой. «Я уживался с Хэри благодаря тому, что оставался недосягаем для него, – говорил он. – Раз или два мне пришлось ему напомнить, что при всем моем терпении я был бы признателен, если бы он не забывал, кому принадлежит компания».