McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - читать онлайн книгу. Автор: Джон Ф. Лав cтр.№ 103

Однако то уважение, с которым Тернер относился к Кроку, проявлялось не только во внешних знаках внимания. Крок для него был наставником, и Тернер почти ежедневно приезжал к нему, потому что хотел набраться идей и опыта от человека, чей талант в сфере реализации продукции и управления компанией он действительно ценил очень высоко. И хотя Крок остался на Западном побережье после того, как Тернер стал президентом, он продолжал принимать самое активное участие в делах компании. Крок больше, чем кто-либо другой, выступал за расширение ассортимента ресторанов, считая, что это будет способствовать росту их популярности. Им были предложены сотни площадок для строительства новых ресторанов. Никто не следил за отчетами об объемах продаж новых предприятий столь пристально, как Крок, лично вызывавший «на ковер» управляющих, если показатели их ресторанов опускались ниже среднего уровня.

Если Крок был убежден, что следует предпринять тот или иной шаг, он не останавливался ни перед чем, чтобы добиться осуществления своего проекта. В конце 1969 года, например, он распорядился об отмене территориальной границы новых ресторанов. Прежде один ресторан, открывавшийся по лицензии, должен был отстоять один от другого неменеечем на три мили. Теперь запрет сохранился лишь на открытие двух предприятий в одном здании. Прежний размер территории считался неотъемлемой частью лицензии. Но, опередив всех на многие годы, Крок увидел выгоды того, что рестораны «Макдоналдс» могут быть расположены на расстоянии лишь двух-трех кварталов друг от друга. «Он все настаивал и настаивал на этой идее и никто не мог понять – почему, – говорит Тернер об упорстве, с которым Крок выступал за это нововведение. – Мы согласились с ним лишь потому, что он проявил такую настойчивость».

Словом, отношение Тернера к Кроку позволило возродить гармонию, утраченную в компании в середине 60-х годов, когда «Макдоналдс» раскололся на два лагеря. Важным элементом новой гармонии были тесные личные отношения Крока и Тернера. «У Рэя никогда не было сына, и Фред стал им, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Фред боготворил Рэя, но он также знал, как вести себя с ним. Он мог добиться от него того, чего хотел, заставив его думать, что то, чего Тернер хочет от него, – это идея самого Крока. Он вел себя с ним так, как сын ведет себя с отцом». Вот что добавил к сказанному директор Аллен Сталтс: «Отношение Фреда к Рэю было удивительно тем, что он не лицемерил, когда звонил в Калифорнию для того, чтобы узнать мнение босса, но в то же самое время он управлял «Макдоналдсом» с той же твердостью, что и Хэри».

Тем не менее Тернер оставался в тени Крока, постоянно находившегося в центре внимания публики, и поэтому вне «Макдоналдса» он практически неизвестен – даже в деловых кругах, в которых о президенте компании, ежегодный доход которой равен 11 миллиардам долларов, знать, казалось бы, должны. Возможно, Тернер и заслуживал бы такой участи, если бы он занял этот пост просто на время для того, чтобы лишь подменить обладавшего всей полнотой власти основателя компании. И хотя, вполне вероятно, у кого-то могло сложиться именно такое впечатление, с реальной действительностью оно не имеет абсолютно ничего общего.

Хотя Рэй Крок продолжал оставаться объектом публичного восхищения как главный творец ошеломляющего успеха «Макдоналдса», практически все свои полномочия он без лишней рекламы передал Тернеру. Тернер стал пользоваться этими полномочиями сразу же, и те решения, которые он стал принимать, были отнюдь не решениями калифа на час. За первые пять лет его президентства-с 1969 по 1973 год – по его инициативе в «Макдоналдсе» было осуществлено больше преобразований, чем за все предшествовавшие 15 лет. Несомненно, фундамент компании был заложен Кроком, но Тернер изменил так много, что «Макдоналдс» в конце этого пятилетия лишь отдаленно напоминал ту компанию, какой она была в самом начале. Дэвид Уоллерстейн считает, что «современный «Макдоналдс» – это целиком и полностью детище Фреда Тернера».

В 1968 году, когда Тернер стал президентом, «Макдоналдс» перешел к рубежу, к которому неизбежно приходят новые компании после успешного завершения начального этапа своего развития. Компания пыталась осуществить связанные с большими трудностями преобразования, которые были призваны превратить ее в действительно крупную корпорацию. Когда Тернер принимал бразды правления, казалось, что в компании мало кто хотел таких преобразований. Индустрия быстрого питания росла исключительно быстрыми темпами, и некогда доминирующему положению «Макдоналдса» на рынке был брошен серьезный вызов. Стало очевидным, что конкуренты были готовы и способны занять лидирующее место в этой отрасли.

Казалось даже, что некоторые крупные конкуренты «Макдоналдса» проявляли больше желания стать новыми лидерами, чем «Макдоналдс» – сохранить свое ведущее положение. В 1967 году в программе развития «Бургер кинг» наконец был превышен рубеж создания ста новых предприятий в год. Таким образом, эта компания впервые сравнялась с «Макдоналдсом» по этому показателю. Даже при таких темпах роста количество ресторанов «Бургер кинг» составляло лишь треть предприятий «Макдоналдса». Но в тот год эта компания, штаб-квартира которой находилась в Майами, была приобретена «Пиллсбери корпорейшн», третьей в ряду крупнейших компаний, производивших упакованные продукты питания. И поэтому стала потенциально самой мощной с точки зрения финансовых ресурсов компанией во всей индустрии быстрого питания. Однако, возможно, еще более серьезный вызов «Макдоналдсу» бросила компания «Бургер шеф». К началу 1968 года благодаря осуществлению программы развития разрыв в количестве ресторанов между этой компанией и «Макдоналдсом» сократился до чуть менее 100 предприятий. В том же году компания «Дженерал фудс», вторая в списке гигантов рынка по переработке продуктов питания, последовала примеру «Пиллсбери» и за 20 миллионов долларов приобрела «Бургер шеф».

Все новые корпорации устремлялись в сулившую крупную выгоду индустрию быстрого питания. Уже через несколько лет все крупнейшие производители продуктов питания утвердились в этом бизнесе. «Ралстон пурина» приобрела на Западном побережье драйв-ин' «Джек-ин-зе-бокс» («Чертик в ящике»). «Борденс» создала и расширила сеть ресторанов под названием «Бургер бой». «Консолидейтед фудс» приобрела компанию «Чикен дилайт». «Грейт вестерн», конгломерат, специализировавшийся на производстве сахара, купил компанию «Шейкис пицца». Специализирующаяся на откорме скота компания «Сервомейшн» стала владельцем сети красиво оформленных ресторанов «Ред барн», первые из которых появились в штате Огайо. «Мэриотт корпорейшн», потерпевшая неудачу в первой попытке преобразования известных в Вашингтоне предприятий быстрого обслуживания «Хот шопс» в рестораны «Хот шопс джуниорс», вполне успешно налаживала работу новой сети кафе быстрого питания «Рой Роджерс».

Более того, десятки новых компаний надеялись сделать деньги на приближавшейся к всеобщему помешательству популярности кафе быстрого обслуживания. Среди известных людей Америки вошло в моду предоставлять компаниям право использовать их имена в названиях сетей предприятий быстрого питания. Популярность Минни Перл была использована для рекламы лицензий сети «Минни Перл чикен» в южных штатах, актер на характерных ролях Артур Тричер предоставил свое имя компании, рестораны которой специализировались на рыбных блюдах и чипсах. Одна из новых компаний – «Карсон» – пыталась утвердиться на рынке с помощью имени известного артиста разговорного жанра Джонни Карсона. Словом, политика ограничения деловой активности Хэри Зоннеборна в преддверии экономического спада, который так и не наступил, поставила «Макдоналдс» в очень трудное положение лидера, застигнутого врасплох бурным ростом в его собственной сфере бизнеса. «Конкуренция становилась все жестче, – вспоминает Тернер. – Новые компании появлялись практически каждую неделю».