Школа лидерства. Техники эффективного руководства - читать онлайн книгу. Автор: Саймон Купер cтр.№ 20

Так же как выполнение преимущественно приятных заданий деструктивно отражается на профессиональной деятельности в целом, степень сложности задания также влияет на его исполнение. Излишняя сложность задания часто способствует тому, что люди откладывают его «на потом», в то время как более легкие задания получают бульший приоритет, чем должны были.

Было бы наивно полагать, что вы можете исключить эти деструктивные факторы, ведь они являются частью человеческой природы и, следовательно, частью рабочего пространства. Однако вы можете стремиться к управлению этими деструктивными факторами, по возможности минимизируя проявление их разрушительного эффекта.

Рис. 8 демонстрирует модель расстановки приоритетов. «Важность» – оценочное измерение, основанное на важности факторов, описанных ранее. Степень «срочности» – это, по существу, временная шкала, на которой обозначено, что задание нужно закончить либо к конкретному сроку, либо ко времени, связанному с выполнением других задач. На каждой оси условно обозначен центр, для того чтобы выбрать язык (А, В, С, Д), с помощью которого мы можем трактовать различные типы задач. Важно не рассматривать отрицательную область каждого центра как «низшую»; имеет значение, скорее, то, какие задачи менее важны или менее срочны, чем те, что находятся в положительной области от каждого центра.

Рис. 8. Модель расстановки приоритетов

На рис. 8 также показаны рабочие процессы, которые постоянны практически для каждого типа работы (и, кстати, для жизни вообще). Некоторые задачи становятся срочными в момент появления в нашем списке, другие проекты при этом переходят в разряд менее срочных или становятся более срочными, если они не закончены. Вот почему некоторые задачи попадают либо в приоритет А или В, тогда как в группе С незавершенные задачи перейдут в группу А, а задачи группы Д, которые не завершены, получат приоритет В. При нормальных обстоятельствах задачи не становятся более или менее важными, они просто становятся более срочными.

Указанные на схеме потоки рабочих процессов дают начало трем центрам активности.

1. Вам нужно искать способ сократить временные затраты на выполнение задач из сектора А. Работать, испытывая сильный прессинг, в суете, не очень умно, это приводит к ухудшению качества работы и появлению хаотичности в делах.

2. Работать наперед – грамотный подход, это инвестирование времени в задачи, пока они находятся в зоне С, для того, чтобы они, когда временные рамки перенесут их в зону А, уже были закончены или находились в стадии завершения. Как мы можем видеть, великолепный руководитель тратит бульшую часть своего времени, работая в зоне С.

3. Препятствием к инвестированию времени в зоне С может быть недостаток времени. Следовательно, вам необходимо искать возможность сохранить, сэкономить время на задачах в зоне малой важности В и Д. Экономия времени на задачах в зоне Д – чаще всего, вопрос дисциплины, так как они должны быть сделаны в любом случае после задач зоны С. Однако зачастую это наиболее приятные или легкие задачи, таким образом, расходное время может быть лучше потрачено где-то еще. Возможно также, что некоторые из этих заданий могут быть сделаны быстро или делегированы.

Реальный запас времени может быть получен в результате обработки задач В. Чаще всего они представляют собой задачи, возникающие по мере выполнения других проектов, и содержат взаимозависимые факторы (например, иные люди просят поручить им именно такого рода задачи, являющиеся частью основной работы). Существуют следующие возможные стратегии экономии времени.

Если опираться на схему модели расстановки приоритетов, перераспределение работы может быть направлено вверх, вниз и горизонтально. Главное, чтобы дело было доверено правильному человеку. При этом объемные задачи могут быть разделены на секции, и определены различные сегменты, управление которыми может быть передано разным сотрудникам.

Большинство людей устанавливают неверный дедлайн, когда делегируют обязанности другим сотрудникам, для того чтобы дать им некоторую гибкость в случае, если дедлайн пропущен. Это означает, что в случае маловажных проектов часто создается возможность пересмотреть сроки сдачи.

По сути, речь идет о том, что лучшее – враг хорошего. Перфекционизм уместен в случае сверхважных проектов. В случае менее важных задач достаточно просто сделать работу хорошо.

Чем больше вы или ваша команда сможете автоматизировать маловажные задания или создать стандартный шаблон, чтобы сократить временные затраты, тем лучше.

Первое, что вам следует сделать, – это взглянуть на то, как вы можете использовать модель расстановки приоритетов, преследуя цель управлять вашим собственным временем. Хорошо организованному руководителю следует бульшую часть своего времени (около 60 процентов) отводить на работу с задачами приоритета С. Как мы можем видеть, если вы не тратите достаточно времени, работая над задачами С, теоретически будет невозможно организовать рабочее время эффективно.

Руководство задачами группы С

На какие задачи группы С вам следует тратить свое время? Ниже приведены наиболее общие управленческие задачи группы С, хотя данный список ни в коем случае не является исчерпывающим:

● обучение и развитие персонала;

● процесс совершенствования;

● контроль исполнения;

● обеспечение получения обратной связи со штатом;

● объективное и целевое регулирование;

● распределение рабочей нагрузки;

● управление ресурсами;

● планирование;