Школа лидерства. Техники эффективного руководства - читать онлайн книгу. Автор: Саймон Купер cтр.№ 13

Как бы мне ни хотелось утверждать обратное, но эта книга, а также все другие, подобные ей, могут служить только компонентом обучения. Как профессиональные семинары и тренинги, учебные пособия и просветительские книги должны стимулировать рождение идей и дискуссии. Тем не менее все это – лишь часть комплекса образовательных методов.

Данный способ получения знаний редко упоминается как инструмент обучения. Он эффективен и доступен в основном для высококвалифицированных, талантливых сотрудников. Я буду рассматривать этот метод ближе к концу данной главы (в подразделе «Быстрый опыт»), но по сути сотрудники с определенным профилирующим опытом (имеющим непосредственное отношение к соответствующему бизнесу), владеющие рядом навыков (которые можно передать другим членам команды), могут быть «переброшены» на другие специфические работы и спецпроекты с целью быстрого обучения. Такого рода командировки предусматривают активную профессиональную практику, таким образом, данный инструмент обучения подходит для всех трех блоков, составляющих понятие компетенции.

В данном случае речь идет о практике без куратора, практике, которой нет места в пространстве обучения. Как в случае с командировками и спецпроектами, практика без куратора подходит для всех трех блоков, составляющих понятие компетенции: знание, навыки и область применения. Однако, если рассматривать данный инструмент в отрыве от нашей темы, маловероятно, что он окажется наиболее эффективным методом профессионального развития. В частности, обучение часто занимает последнее место, поскольку рабочий процесс начинается с практики, то есть области применения, и только потом навыки совершенствуются и знания усваиваются. Правильные ли навыки совершенствуются? Правильное ли знание усваивается? А главное – действительно ли это эффективный метод обучения?

Ответ на этот вопрос подведет нас к ключевому моменту раздумий о том, как повысить квалификацию сотрудников в своей команде. Из приведенной выше информации об инструментах обучения становится ясно, что человек может стать компетентным на занимаемой должности с помощью только одного способа – прикладного, то есть практического применения навыков в реальных рабочих ситуациях. Существует несколько источников знания: книги, виртуальное обучение, внутрифирменная документация, производственные семинары, брифинги и официальные учебные заведения. Только один из всех инструментов обучения, стоящий особняком – курсы тренингов, – в состоянии предоставить информационный ресурс, который, кроме всего прочего, также является еще и пространством отработки полученных навыков. Однако единственное место, где человек может стать по-настоящему компетентным, – это работа, идеально, если в компании имеется также возможность инструктажа.

Один из наиболее тревожных аспектов развития персонала, с которым я регулярно сталкиваюсь, состоит в следующем. Менеджеры анализируют деловые качества штатных сотрудников и обсуждают, какие сферы развития персонала требуются в предстоящем периоде. Затем менеджер направляет сотрудника на стажировку, и в один прекрасный момент курс заканчивается, а напротив одной из сфер развития, что называется, «ставится галочка». Великолепные руководители так не поступают.

Возможно ли посещать тренинг, возвращаться на работу, сразу же применять на практике полученные знания и стать в конечном счете компетентным? Конечно, только тем же самым образом можно читать книги, принять участие в виртуальной образовательной программе или прочитать руководство и затем применить полученные знания на практике – и все это, чтобы стать компетентным. Любой источник знания предполагает его практическое применение и служит потенциальным способом обретения настоящей компетенции. Так ли это? Нет, и более того, действия менеджера приведут в таком случае к абсолютному промаху.

Стажировки и другие ресурсы знаний могут, конечно, быть использованы как часть обучения и развития. Безусловно, они помогают сделать коучинг более эффективным и зачастую более продуктивным, потому что люди видят в нем не только способ получения информации, но и метод получения дополнительного опыта. Но суть дела состоит именно в этом. Наиболее рациональный и эффективный метод повышения квалификации членов команды, как правило, во многом опирается именно на возможности коучинга, потому что он позволяет не только добиться результатов во всех трех блоках, формирующих компетенцию (знание, навыки и область применения), но также помогает обеспечить получение правильных знаний в правильное время.

Почему к коучингу прибегают не так часто, как следовало бы? Как правило, этому есть три причины: отсутствие осведомленности в данном вопросе со стороны руководителя, недостаточное владение навыками коучинга или нехватка времени. Кроме того, может возникать комбинация из всех этих причин. Первым делом мы назвали эти причины, давайте же теперь обратимся ко второму вопросу – как сделать коучинг эффективным. К третьему препятствию мы еще вернемся в главе 5, когда будем рассматривать вопрос управления рабочей нагрузкой и эффективного делегирования полномочий.

На рис. 5 показаны основные компоненты эффективного коучинга.

Рис. 5. Цикл коучинга

Цикл коучинга начинается с рассказа или объяснения, что требуется сделать, как это должно быть сделано и почему нужно, чтобы это было сделано. Эта информация может быть дополнена другими сведениями за счет применения других источников знаний, которые обсуждались в этой главе. Демонстрация (факультативно) того, как именно нужно делать, важна для усвоения навыка (например, обработки жалобы клиента), обычно осуществляется коучом или штатным специалистом, кроме того, демонстрация навыков возможна во время стажировок.

Следующий этап – отработка полученных знаний на практике, идеально, если возможностей для практики будет как можно больше. Практика нуждается в наблюдении и контроле со стороны коуча, который должен вмешиваться в процесс при необходимости. Вмешательство должно сопровождаться конструктивной оценкой работы, чтобы человек учился действовать правильно и понимал, какое действие нуждается в коррекции и как именно его нужно откорректировать. В результате критического разбора может оказаться, что человеку требуется дать дополнительную информацию (рассказывайте), сопроводить ее демонстрацией (показывайте) или, что важнее, предоставить больше возможностей попрактиковаться. Цикл повторяется до тех пор, пока обучающийся не достигнет требуемого уровня компетенции (то есть приблизительно 3-го уровня) и не сможет применять полученные знания самостоятельно, не нуждаясь в контроле. Как только эта цель будет достигнута, коуч может далее оказывать поддержку своему «ученику» в случае какой-либо проблемы или нестандартной ситуации, которая не была объяснена во время обучения.