Private Labels. Новые конкуренты традиционных брендов - читать онлайн книгу. Автор: Нирмалья Кумар, Ян-Бенедикт Стенкамп cтр.№ 51

Страница

• эксклюзивные бренды, если розничный магазин обеспечивает необходимый объем продаж,

• эксклюзивные товарные наименования, если у производителя брендов производственные процессы устроены гибко,

• эксклюзивные разовые предложения, если для этого можно дать краткосрочный заказ производителю, продающему излишек производственных мощностей;

• с магазинами жесткого дисконтного формата, если:

• есть большая разница в цене (75–150 %) товаров под собственными марками магазинам и товаров под брендом производителя,

• бренд выставляется на продажу в привлекательных транспортных ящиках,

• бренд новый и тем самым повышает престиж всей товарной категории, продающейся в магазине жесткого дисконтного формата;

• предлагая магазинам жесткого дисконтного формата товар в упаковках другого объема, чтобы избежать конфликта с другими каналами сбыта;

• с каналами сбыта, следуя тенденциям рынка и учитывая предпочтения потребителей в отношении каналов сбыта; не следует искать каналы реализации исключительно в соответствии со своими собственными предпочтениями.

Марки торговых сетей на 56 % более успешны в товарных категориях, где низкий процент новинок, по сравнению с категориями товаров, где процент новинок выше.

Руководители, ученые, консультанты – все придерживаются мнения, что самый лучший способ бороться с марками торговых сетей – предлагать новые товары. Один отраслевой аналитик так предлагает строить отношения с сетью Wal-Mart: «Вы должны поставлять сети Wal-Mart новые продукты, товары, которые нужны потребителям. Потому что сети Wal-Mart не с чем будет их сравнивать, и сеть не сможет заставить вас снизить цену на этот товар. У них нет данных о прошлых успехах вашего товара, у вас нет конкурентов, они не заказывают товар производителям товаров под марками торговых сетей. Так вы добиваетесь более высоких цен и более высоких прибылей» ^{177}. То же самое можно сказать и об отношениях со всеми крупными торговыми сетями, которые активно реализуют программу выпуска товаров под собственными марками ^{178}.

И научные исследования, и практический опыт в сфере бизнеса подтверждают: когда в той или иной товарной категории растет количество выводимых на рынок новых товаров, доля товаров под марками торговых сетей в этой категории падает. Недавний всплеск новых товаров под марками производителей в таких категориях, как зубная паста и йогурт, привел к тому, что в обеих категориях доля товаров под марками торговых сетей резко снизилась. В отраслях, где на протяжении всей их истории производители брендов постоянно представляли новые технологии и блестящие инновации, много могущественных брендов, а торговые сети относительно слабее.

Рассмотрим, к примеру, спортивную обувь. Последние инновации и технологические усовершенствования товаров данной категории принадлежат компаниям Adidas, Nike, Reebok. Они задают тон на арене конкурентной борьбы, а спрос на продукцию стимулируют, привлекая звезд спорта к участию в рекламе. Более того, потребление товаров данной категории всегда на виду. В результате на рынке спортивной обуви потребители выражают огромный интерес к брендам, и развивается этот рынок прежде всего за счет брендов – покупатели идут в магазины специально за кроссовками Adidas или Nike. Если в магазине нет этих кроссовок, покупатели разворачиваются и уходят. В 2005 г. британскую престижную розничную сеть JD Sports приобрела компания Pentaland, которая владеет спортивными брендами Speedo, Kickers и Ellesse. Трудно представить, чтобы крупную розничную сеть приобрел какой-нибудь производитель брендов в категории фасованных потребительских товаров.

Самые убедительные свидетельства того, что выведение на рынок новых продуктов – наиболее эффективный вид деятельности в борьбе с марками торговых сетей, нам удалось получить в ходе исследования, которое мы проводили в 23 странах мира по многим категориям фасованных потребительских товаров. В каждой стране успех товаров под марками торговых сетей больше в тех категориях, где низкая активность по выпуску новых продуктов. Когда мы объединили данные по разным странам и категориям, то обнаружили, что доля товаров под марками торговых сетей на 56 % выше в тех категориях, где активность по производству новинок низкая, по сравнению с категориями, где активность высокая.

Практически любая компания по производству фасованных потребительских товаров считает разработку инноваций и выпуск новых товаров первоочередными задачами, но самая большая проблема состоит в том, чтобы разработать новые продукты, имеющие четкие отличия. В отрасли продуктов питания, где марки торговых сетей особенно активны как конкуренты, инновации в основном относятся к категории копий, технологии большей частью устаревшие, и настоящей дифференциации добиться очень трудно.

Поэтому компания должна строить свою стратегию атаки, ориентируясь сразу на два типа инноваций. Первый – постоянные (приростные) инновации: стратегия должна предусматривать постоянную разработку и выпуск новой продукции, чтобы торговые сети и конкуренты были вынуждены целиться в движущуюся мишень. В некотором смысле постоянные инновации – это из той же области, что постоянное совершенствование качества (см. главу 12). Этот тип инноваций должен комбинироваться с другим типом – радикальными инновациями, которые возникают либо благодаря новым технологиям, либо благодаря созданию новых бизнес-моделей.

Лидер в своей отрасли марка Campbell Soup стремится предлагать постоянные инновации: 20 % продаж компании приходится на новые товары. В частности, компания представила супы, которые можно разогревать в микроволновой печи, а также широкий ассортимент холодных супов, упакованных в картонные коробки (в таких коробках продаются фруктовые соки). Президент компании Campbell Soup Дуглас Конант заметил: «Марки торговых сетей выглядят для нас не так угрожающе, так как мы постоянно первыми используем все новые технологии. Для тех, кто рассматривает такую же возможность, это оказывается очень дорогостоящим делом. Даже те, кто занимается разработкой продуктов для микроволновой печи, едва ли смогут скопировать наши товары, ведь, как только они вложат капитал, им придется конкурировать с нами» ^{179}. Поэтому марка Campbell Soup имеет сильные позиции на своих базовых рынках и получает операционную прибыль в размере 16 % ^{180}.

Страница